Nye ledelseskompetencer

I forbindelse med vores arbejde med strategiudvikling med bestyrelser i ungdomsuddannelsessektoren møder vi oftere og oftere spørgsmålet om succesfuld planlægning af generationsskifte. Hvordan sikrer man sig, at organisationen har en ledelse, der kan bringe skolen sikkert ind i fremtiden? 

Det er vanskeligt at få et fuldt overblik over aldersfordelingen blandt rektorer og direktører i ungdomsuddannelsessektoren. Et forsigtigt gæt peger dog på, at der inden for de næste fem til ti år vil ske en omfattende udskiftning på ledelsesniveau i sektoren.

Bestyrelserne har derfor god grund til at igangsætte arbejdet med successionsplanlægning – hvordan får vi sikret en smidig og glidende generationsskifteproces i skolen, således at vi har rette mand på rette plads, når vores rektor, inspektor, direktør og vicedirektør om få år går på pension?

Også andre, mere samfundsmæssige udviklingstræk støtter, at besty­relsen drøfter ledelseskompetencer i fremtiden.

Samfundsudviklingen – og dermed udviklingen i kravene til bestyrelser og ledelser i sektoren – kræver nye lederkompetencer. 

Når ledelseskompetencerne i stigende grad bliver et strategisk ind­satsområde for bestyrelserne, hænger det også sammen med den store udvikling, der er sket inden for ungdomsuddannelsessektoren over især det sidste tiår. Udviklingen foregår ikke ens for alle uddannelses-og institutionstyper, men set som tendens over hele sektoren er der sket en udvikling, som kan beskrives som nedenfor:

Før-profil 

For blot få år siden var det afgørende vigtigt, at rektor/direktør for en ungdomsuddannelsesinstitution var pædagogisk leder – og var opmærksom på og udrundet af den uddannelsesmæssige tradition og havde en baggrund som underviser. Stadig i dag er det sådan, at HL – Handelsskolernes Lærerforening, som også organiserer en lang række direktører inden for erhvervsskolesektoren – forlanger, at man skal have pædagogikum som direktør.

Samtidig var det væsentligste for ledelsesudøvelsen at sikre kvaliteten og fagligheden i uddannelserne, skabe de bedste uddannelsesmæssige rammer for skolen og eleverne og sikre de økonomiske rammebevil­linger, der var nødvendige for at gennemføre uddannelsesporteføl­jen. Dette gjaldt både almene, merkantile og tekniske uddannelser. Ledelsesopgaven udførtes i stor udstrækning som indadvendt mod skolen som skole og meget pædagogisk fokuseret.

En af grundene til, at forretningsudvalg er så hyppigt anvendte i de selvejende institutioner, skal givet findes i institutionernes vedtægter og kravene til bestyrelsessammensætningen.

Vedtægterne for den enkelte institution tager typisk afsæt i nogle standardvedtægter for den pågældende institutionstype. Vedtægterne dikterer ofte en relativt stor bestyrelse – på 10-15 medlemmer, samt endvidere retningslinjer for, hvordan medlemmerne skal udpeges. En bestyrelse af den nævnte størrelse står i skarp kontrast til, hvad der normalt antages at være den optimale størrelse for en bestyrelse, nemlig 5-7 personer.

Nu-profil 

De senere år er det i stigende grad blevet relevant at fokusere på uddannelsesinstitutionerne som virksomheder, som selvejende insti­tutioner med stærkere fokus på markedsmekanismer, konkurrence og markedsføring.

En stærk indflydelse fra New Public Management (NPM) har været gennemgående i den centrale styring af uddannelserne i sektoren.

De centrale styringsmekanismer (stat, amter) har i stor udstrækning hentet sine metoder i inter­nationale NPM-styringserfaringer og har med redskaber som mål- og resultatstyring, resultatløns-kontrakter, udviklingskontrakter og særlige handlingsplanområder, hvorpå der skal rapporteres særskilt, lagt en NPM-ramme ned over ledelsesudøvelsen, som dermed har skullet udfyldes og anvendes af både bestyrelser og ledelser på selvejeinstitutionerne.

I tider med ressourceknaphed har man samtidig skåret i basisbevillingerne, for i stadigt større omfang at reservere midler i puljer til særlige indsatser, som skolerne herefter har kunnet søge om tildeling af, på baggrund af ansøgninger, der understøtter det politiske formål med puljerne.

Skarpt sammenfattet kan det siges, at samtidig med at selvejeinstitutionerne er blevet frisat som selvstændige virksomheder med egne bestyrelser og en langt mere virksomhedslignende ledelse, er styringsfriheden og ledelsesrummet tilsvarende blevet indskrænket som følge af en stadig større detailstyring gennem kontrakter og centralt fastsatte målsætninger.

Fremtidsprofil 

Flere forskere peger på, at Danmarks overlevelse i den globale konkurrence i stigende grad skal sikres via uddannelse. God og veldokumenteret kvalitets- og basisuddannelse i folkeskolen, relevant og målrettet ungdomsuddannelse og – sidst, men ikke mindst – mulighed for, løbende gennem hele arbejdslivet at kunne videreuddanne sig til nye jobtyper, kompetencekrav og den globale konkurrenceudsætning, som hastigt ændrer virksomheder og organisationers livsvilkår og overlevelsesmuligheder.

Ove Kaj Pedersen skriver i sin bog „Konkurrencestaten“, at Danmark har ændret sig fra at være en velfærdsstat til en stat, som skal sikre den enkeltes konkurrenceevne gennem livslang og løbende udvikling og tilegnelse af nye færdigheder og kompetencer. Som en følge heraf, siger Ove Kaj Pedersen, skal uddannelsesinstitutionerne i fremtiden i stigende grad se sig som et led i en kæde – som en del af et sammenhængende uddannelsessystem.

Denne afgørende ændring vil også spille ind på kravene til fremtidens ledere. Det vil i stigende grad blive nødvendigt at sikre samarbejdsmuligheder og samarbejdsflader vertikalt – (mod „leve­rancesystemet“ – folkeskolen i den ene ende og „aftagersystemet“ – videregående uddannelser, jobs og mesterlære i den anden ende) og horisontalt mellem ungdomsuddannelser og videregående uddannelser på samme niveau.

Mange peger på, at der i dag er en skæv og samfundsmæssigt set uhensigtsmæssig fordeling mel­lem de erhvervsrettede ungdomsuddannelser og de almene ungdomsuddannelser. Der uddannes for mange „forkert“ i forhold til de krav og behov, samfundet som helhed har.

Fremtidens uddannelsesledere skal derfor i stigende grad kunne se sig selv som agenter i et sam­menhængende uddannelsessystem, der af en lang række årsager skal kunne samarbejde om de unge – sikre rigtigt studievalg og mindske frafald – men også kunne samarbejde om anvendelse af knappe ressourcer – dyre værksteds-, laboratorie- og specialfaciliteter, fleksible uddannelsesbyg­ninger, udefaciliteter og tværgående opgaver som studievejledning og almen vejledning af de unge.

Som de private virksomheder skal uddannelsesinstitutionerne i stigende grad være bevidste om deres Corporate Social Responsibility – deres samfundsmæssige og sociale opgave, som kun kan løses ved at se skolen/virksomheden som et led i en større, sammenhængende kæde, der tilsam­men løser de vigtige samfundsmæssige opgaver, herunder opfyldelsen af 95% målsætningen, der har vist sig i visse områder at være en endog meget stor udfordring.

Bestyrelserne kan med fordel tage en dybere drøftelse af skolens strategiske udvikling og de krav, denne vil stille til ledelsesudøvelsen i fremtiden. Med generationsskifte-problematikken er der en rigtig god anledning til at igangsætte disse, meget vigtige, drøftelser.

Hvad gør bestyrelsen helt konkret? 

Nogle af de centrale spørgsmål for bestyrelsen i en generationsskifteproces er:

• Har vi de rette kompetencer til de fremtidige lederjob?
• I hvilket omfang ønsker vi at få tilført kompetencer udefra, og hvor har vi interne talenter, vi gerne vil udvikle?
• Hvad gør vi i dag for at rekruttere, fastholde og udvikle lederpotentialer?
• Ved vi, hvem der kan tage over og bære et større ansvar i fremtiden?
• Kan vi oparbejde en fødekæde af talenter, som evt. gradvis kan overtage ledelsesfunktioner?
• Hvilke mål og motivationsfaktorer kan være relevante i forhold til denne type medarbejdere/ ledere?
• Hvilke tiltag kan vi iværksætte i forhold til at forberede generationsskifte (udvælgelse, men­torordninger, træning, coaching, lederuddannelse)?

Det er oplagt, at et eventuelt „talentudviklingsprogram“ kobles med en samlet plan for lederudvik­ling, hvad indgår lederudviklingssamtaler, intern oplæring/sparring/coaching og ekstern uddan­nelse. I forbindelse hermed overvejes det også, om ledelsen skal rekrutteres udefra.

På denne baggrund kan bestyrelsen sammen med ledelsen tilrettelægge en styret proces frem mod generations- og kompetenceskifte.