I lyset af den generelle liberalisering i forsyningssektoren har Dagens Dagsorden fundet det interessant at tale med TRE-FOR‘s administrerende direktør, Knud Steen Larsen, om virksomhedens udvikling. Hvad har udviklingen haft af implikationer for governance-strukturen, og hvilke konturer ser han på den baggrund for den generelle strukturudvikling i forsynings- og energisektoren?
En af Trekantsområdets største virksomhed – og i fortsat vækst
TRE-FOR er et af landets store multienergiselskaber og leverer el til 133.000 husstande, drikkevand til 46.000 hustande og fjernvarme til 26.000 husstande i trekantområdet. TRE-FOR har udviklet sig fra at være et klassisk forsyningsselskab, til et multienergiselskab, der også leverer bredbånd, udfører entrepriseopgaver og investerer inden for energisektoren.
TRE-FOR er en af Trekantsområdets største virksomheder med en omsætning på små 2 mia. kr. og 637 medarbejdere. Selskabet forventer at investere 5 mia. kr. frem mod 2025 i udvikling og vækst i nye forretningsområder og fremtidssikring af el-, vand- og varmenettet samt i udvikling af nye energiteknologier og fibernettet.
TRE-FOR er fortsat i rivende udvikling fra en klassisk forsyningsvirksomhed til et multienergiselskab med flere og flere kommercielle forretninger, der udvikles og drives i synergi med mere bundne og regulerede distributionsopgaver. Der er tale om en vidtforgrenet forretningsstruktur inden for el, vand og varme og favner over selskaber inden for bredbånd, energi (bl.a. salg af naturgas, el, solcelleanlæg og energirådgivning og energimærkning), entreprise (el-installation, vvs, bygningsautomatik mv.), investeringer med portefølje inden for energisektoren. Herudover ejer TRE-FOR Midtjysk Køleservice A/S, der yder rådgivning, projektering, salg og service inden for klima-, køle- og frostanlæg til erhvervsvirksomheder samt dominus A/S, som er en af Danmarks førende virksomheder inden for udvikling af CTS anlæg.
Fra multiforsyningsselskab til multienergiselskab
Virksomheden er som koncern organiseret i en holding-struktur med den selvejende institution TRE-FOR som moderselskab. Valg til repræsentantskabet og bestyrelsen sker gennem geografisk definerede kredse, således at sammensætning afspejler forbrugerstyrken på de klassiske forsyningsområder i henholdsvis Kolding, Vejle, Fredericia, Vejen og Middelfart.
Hvordan vil du karakterisere TRE-FOR‘s ejerstruktur?
TRE-FOR er en privat virksomhed. Det offentlige har ingen adgang til selskabets øverste ledelsesorganer i en anden rolle end som kunde. Alle har én stemme som forbruger, og vi har en kundevalgt bestyrelse.
Hvorfor er det vigtigt at understrege, at I er en privat virksomhed og dermed lægge en vis afstand til historien som et offentligt forsyningsselskab?
Det er vigtigt at understrege, at vi er et multienergiselskab og ikke et multiforsyningsselskab. De regulerede områder vil blive mindre og mindre i forhold til de kommercielle aktiviteter. Forsynings-områderne er grundlagsområder, som skal drives med størst mulig effektivitet med henblik på at sikre forbrugerne den bedste infrastruktur og kvalitet til lavest mulige priser. Det er ikke der, vi skaber udvikling og indtjening. Det er vi afskåret fra. De er reguleret af lovgivningen, og den skal vi naturligvis overholde. Det vil jeg gerne skære skarpt ud. På regulerede områder har vi derfor ingen chance for at ekspandere, kun konsolidere. Det betyder, at vi kommer til at lægge større og større vægt på noget kommercielt, og det er de kommercielle forretninger, som skaber dynamik og kan tiltrække dygtige mennesker og kloge hoveder. Men der er masse af synergi mellem de regulerede og de kommercielle områder. Bl.a. i form af fælles IT, løn og administration.
Med liberalisering af vandforsyningerne er der skabt et nyt udgangspunkt for en konsolidering i energi- og forsyningssektoren. Vil vi se en konsolidering i sektoren, og vil det i givet fald være i form af monoenergiselskaber eller multienergiselskaber som TRE-FOR?
Vi har ikke endnu set nogen danne multienergiselskaber som os og Verdo. Men det kan komme. Man skal bare være opmærksom på, at når vi taler om de regulerede områder – forsyning af vand og varme – vil man have svært ved at forrente investeringer, da man ikke herfra kan hive penge ud til andet formål. Derfor kan jeg ikke se, at man kan opnå særligt meget ved, at ét vandforsyningsselskab opkøber et andet.
Udover eventuelle rationaliseringsgevinster. Inden for el har man muligheder for at forrente op til et vist niveau. Men større enheder vil selvfølgelig alt andet lige skabe bedre grundlag for teknisk og organisatorisk drivkraft samt forsyningsmæssig sikkerhed.
Vil vi se kommuner forsøge at forhindre eller fremme konsolideringsmulighederne?
Kommunerne befinder sig i et dilemma. Er det en kommunes kerneforretning at skulle drive el- og vandforsyning? Men kan de give slip på magten?
Modernisering af vedtægter og governance-strukturen
Hvordan har den større og større vægt på kommercielle forretninger i forhold til de regulerede områder påvirket jeres governance-struktur?
Vi har netop været igennem en omfattende og fantastisk spændende proces, hvor vi har fået moderniseret vores vedtægter. Vi har fået tilpasset vores formålsparagraf, så vi netop fastslår, at vi er en privat erhvervsvirksomhed, samt at vi kan gøre forretninger i både ind- og udland. Vi har desuden rykket en række beslutninger fra repræsentantskabet til bestyrelsen, således at repræsentantskabet i store træk har de klassiske generelforsamlingsopgaver – vælge en kompetent bestyrelse, godkende årsregnskab og godkende fusioner på koncernniveau. Resten ligger i bestyrelsen. Tidligere skulle repræsentantskabet også beslutte sammenlægninger, opkøb og fusioner. Med den nye struktur har vi skabt den nødvendige handlekraft i ledelsen. Vi kan handle dynamisk og gennemføre de nødvendige forandringer.
Forventningsafstemmer repræsentantskabets nye rolle
Mange selskaber med repræsentantskaber overvejer løbende, hvordan de mest hensigtsmæssigt involverer repræsentantskabet i bestyrelsessammensætningen, så bestyrelsen får de rigtige profiler og kompetente personer som medlemmer.
Hvilke overvejelser har I gjort jer i den forbindelse?
Vi har gjort en del ud af at forventningsafstemme rollefordelingen. Vi har som sagt ændret repræsentantskabets funktion og direkte indflydelse, men det er vigtigt, at medlemmerne føler sig som ambassadører for TRE-FOR. Vi afholder derfor to ordinære årlige møder samt et årligt tema- eller kursusdag. Men vi forsøger ikke at påvirke sammensætningen af repræsentantskabet.
Hvad er ændret i bestyrelsens organisering og i samspillet mellem bestyrelsen og koncernledelsen?
Vi har erstattet forretningsudvalget med et formandskab, og det er blevet indskærpet, at direktøren er ansvarlig for udarbejdelse af strategioplæg til bestyrelsens godkendelse, samt at bestyrelsen ansætter og afskediger direktionen, og at direktionen ellers har ansvaret for alle øvrige i organisationen. Dette stod ikke helt så klart i de gamle vedtægter.
Men I har fastholdt dels at have en relativt stor bestyrelse med 15 repræsentantskabsvalgte medlemmer og dels kredsinddelingen i forbindelse med valg til både repræsentantskab og bestyrelse. Har I overvejet muligheden for at kunne vælge bestyrelsesmedlemmer ud fra en kompetenceprofil uden for repræsentantskabets midte?
Ja, det blev drøftet. Men ræsonnementet var, at hvis man er valgbar til repræsentantskabet, er alle valgbare til bestyrelsen og dermed pr. definition kompetente. Ingen over demokratiet!
