I dette nummer af Dagens Dagsorden stiller vi skarpt på selvejende institutioners og offentlige virksomheders arbejde med strategisk risikovurdering og -styring.
I den private sektor har strategisk risikostyring i flere år stået højt på bestyrelsernes dagsorden. Skiftende konjunkturer, periodiske finanskriser, globalisering og digitalisering er blot nogle af de trends, der tvinger virksomhederne til hele tiden at udsætte deres forretningsmodeller for et kritisk eftersyn. Grundlaget for det, man har været vant til at tjene penge på, kan pludselig over en kort periode forsvinde, og man må derfor finde ud af, hvor man i stedet skal dirigere sine ressourcer hen. Så nok kikker de private bestyrelser fortsat i regnskaberne, men en større del af tiden går med at se i krystalkuglen og på en begavet måde tage pejling af, hvordan markedsmæssige, teknologiske, økonomiske, kulturelle, livsstilsmæssige etc. udviklingstendenser påvirker virksomhedens fremtidige forretningsmuligheder.
I forhold til det billede, har vi trods alt vænnet os til at se selvejende institutioner og offentlige virksomheder som lidt mere beskyttede, med nogle operations- og udviklingsmuligheder, der for en vis periode frem har været sikrede af politiske prioriteringer og hensigter. Samtidig har mange af de offentlige virksomheder mere eller mindre haft monopol på deres leverancer. Man kan sige, at selvejende institutioner og offentlige virksomheder på en række parametre udgør en mellemform mellem en offentlig forvaltning og en privat virksomhed, hvilket er illustreret i figuren nedenfor.
Selvejende institutioner og offentlige virksomheder er ikke som en offentlig forvaltning bundet af at skulle operere inden for en bevilling for det enkelte år, men kan akkumulere overskud som en privat virksomhed. Men den er ikke sat i verden for at akkumulere overskud, og der vil altid være et pres for, at pengene kommer i arbejde til det formål, institutionen er sat i verden for. Tilsvarende med aktiviteterne. Her er den selvejende institution ikke på samme måde som en offentlig forvaltning begrænset af kommunalfuldmagter o.lign., men kan udvikle og tilbyde aktiviteter, som efterspørges af et marked, dog inden for visse rammer givet af lovgivningen og udmøntet i bekendtgørelser o.lign. Konkurrencesituationen, og dermed de markedsmæssige risici, er for selvejende institutioner og offentlige virksomheder normalt ikke på samme niveau som for private virksomheder, idet aktiviteterne netop er placeret i disse mellemformer, fordi de er omgærdet af samfundsmæssige interesser, som det ville kræve for store transaktionsomkostninger at sikre varetaget ved en eventuel udlægning til den private sektor. Endelig forudsættes selvejende institutioner og offentlige virksomheder mindre udsatte for skiftende politiske målsætninger end en offentlig forvaltning, men samtidig – som følge af tilskud og interesse fra det offentlige – mere afhængige af skiftende politiske strømninger end private virksomheder. Det er det, der gør det særegent at varetage bestyrelses- og ledelsesarbejde i de offentlige virksomheder og selvejende institutioner. Man skal konstant kunne operere og balancere mellem to bundlinjer – den politiske og den markedsmæssige.
Når vi i optakten til dette nummer af Dagens Dagsorden spørger et antal bestyrelsesmedlemmer og direktører for selvejende institutioner og offentlige virksomheder, hvor de har deres fokus, når de tænker i strategiske risici, er det tankevækkende, hvor meget både de politiske og de markedsmæssige risici fylder. De fleste giver udtryk for, at politikerne repræsenterer den største strategiske risiko for institutionen eller virksomheden, og de bruger relativt megen tid på at påvirke eller tage pejling på de politiske strømninger. Samtidig mærker de forandringens vinde blæse hos deres forskellige målgrupper, og de skal løbende tilpasse sig ændringer i elevers, forbrugeres og besøgendes præferencer i sammenhæng med generelle demografiske ændringer i befolkningen. Deres markedsgrundlag forandrer sig, og de konkurrerer i stigende grad med andre institutioner og virksomheder inden for deres sektor om ”kunderne”. Med andre ord synes der at være en tendens til, at selvejende institutioner og offentlige virksomheder både med hensyn til markedsmæssige og politiske risici bevæger sig fra ”mellem til høj”.
Jeg tror ikke, at det kan nytte at arbejde imod den skitserede udvikling. Det er et grundvilkår for de offentlige virksomheder, at de skal blive stadigt dygtigere og mere professionelle til at forstå og håndtere både den politiske og den markedsmæssige virkelighed. Og det stiller øgede krav til bestyrelsernes kompetencer. Men det kalder også på et eftersyn af styringskommunikationen mellem det offentlige som ”ejer” og tilskudsgiver på den ene side og institutionerne og virksomhederne repræsenteret af deres bestyrelser og ledelser på den anden side. Der eksisterer et potentiale for at skabe en anderledes konstruktiv, samskabende dialog mellem de forskellige samfundsmæssige styringsniveauer, hvor virkeligheden i de udførende led på skolerne, i forsyningsselskaberne mv. f.eks. tænkes endnu bedre med i lovgivningen og nye ministerielle tiltag. Dette kunne reducere usikkerheden på institutionsniveauet om de politiske rammevilkår, og det ville reducere et potentielt ressourcespild som følge af de taktiske spilfægterier, der foregår mellem de forskellige styringsniveauer i det offentlige.
