Når man står ved indgangen til en ny bestyrelsesperiode er det oplagt at sætte tid af til både at drøfte mål og retning for virksomheden samt for bestyrelsens eget virke og udvikling. Vi kan allerede nu afsløre, at det også bliver rammen for årets offentlige bestyrelseskonference den 2. oktober 2014.
Sæt mål og retning for virksomheden
Fastlæggelse af en virksomheds eller institutions strategi er bestyrelsens ansvar. Man kan sige, at strategien udgør en slags manuskript for samarbejdet mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, og den er grundlaget for bestyrelsens og ledelsens afstemning af forventningerne hos interne og eksterne interessenter vedrørende virksomhedens indsatser, præstationer og bidrag til værdiskabelse. Uden en fælles opfattelse af strategien – det vil sige, hvad virksomheden er sat i verden for, hvad den skal stræbe efter, hvilke ydelser og produkter den skal levere til hvilke målgrupper og kunder, samt hvordan den indretter sine ressourcer med henblik på at blive så effektiv og konkurrencedygtig som muligt – er samarbejdet mellem en bestyrelse og en direktion vanskeliggjort og ofte decideret meningsløst.
Hvis ikke arbejdet og kommunikationen foregår inden for rammerne af en nogenlunde fælles opfattelse af strategien, er alle emner i princippet lige vigtige i bestyrelseslokalet. Vi har så en situation, hvor bestyrelsesmedlemmer byder ind med idéer, spørgsmål og forbedringsforslag fra alle mulige vinkler og perspektiver. Men alt kan naturligvis ikke være lige vigtigt, og alle typer spørgsmål er ikke lige relevante at bringe frem i bestyrelseslokalet. Bestyrelsen må ikke zigzagge fra møde til møde uden en rød tråd for arbejdet. Bestyrelsen skal derimod skabe ro og retning om virksomhedens udvikling ved at sikre, at den arbejder ud fra en strategi, der er bredt accepteret i interessentkredsen.
Nye vilkår for strategiarbejdet
I takt med at vilkårene for at drive virksomhed og forandre organisationer har ændret sig, har vilkårene for strategiarbejdet også ændret sig markant over de seneste årtier. Virksomheder og organisationer skal manøvrere i en stadig mere kompleks verden, hvor vilkårene ændrer sig konstant. Man kan ikke forudsige fremtiden i samme udstrækning som tidligere, og strategiarbejdet handler derfor i dag i langt mindre udstrækning om at analysere sig frem til en fremtid, som man kan lægge planer for. At formulere skråsikre planer for fremtiden hører mere eller mindre fortiden til. Ligesom det at tro, at man i toppen af organisationen – i bestyrelseslokalet – kan formulere strategier og træffe beslutninger, som så efterfølgende implementeres i organisationen, må i dag betegnes som en illusion. Drivkræfterne for de forandringer, der foregår i virksomheder og organisationer, ligger i dag i langt større grad hos medarbejderne og kunderne.
Men det betyder ikke, at bestyrelsens arbejde med strategi bliver mindre vigtigt. Det er blot blevet anderledes. Bestyrelsen skal i dag interessere sig meget mere for, hvordan processen for udviklingen af strategien foregår, og at organisationen er gearet til hele tiden at opfange signaler fra medarbejdere og kunder og at forny sig i forhold til de ændrede krav og forventninger fra omgivelserne.
Læg en langsigtet strategi og tilpas den løbende
En bestyrelse kan hensigtsmæssigt arbejde med strategier på to niveauer. På det ene niveau et afgrænset strategiudviklingsprojekt i form af et start- og et sluttidspunkt, som typisk gennemføres med et interval på 3-4 år. Her vendes alle sten i organisationen i forhold til den fremtidige strategi. Det sker typisk ved indgangen til en ny bestyrelsesperiode og har ofte en varighed på 3 til 6 måneder afhængig af, hvor mange analyser der er brug for, og hvor omfattende processen med interessentinvolveringen skal være. Resultatet af processen er et strategidokument – eller vigtigere: Et fælles mindset og sprog om institutionens strategi, som bidrager til at sætte retning for ledelsen og medarbejderne i dagligdagen, og i forhold til hvilken man løbende i bestyrelsen og i andre ledelsesfora kan diskutere behovet for forandringer og forbedringer.
Det andet niveau i bestyrelsens strategiske arbejde handler om den løbende opfølgning i form af den rapportering om fremdriften i forhold til de strategiske mål, man modtager i bestyrelsen, samt typisk et årligt strategiseminar, hvor man kan tage særlige temaer inden for strategien op til granskning og generelt vurdere, om den lagte strategi holder, eller om der er sket afgørende ting, som betyder, at der er noget i den lagte strategi, som skal justeres.
Daglig leder driver strategiprocessen med bestyrelsens involvering
Med mindre vi taler om meget små virksomheder eller institutioner med meget begrænsede ledelsesressourcer i dagligheden – en nærmest bestyrelsesdrevet virksomhed – er det den daglige leders opgave at drive strategiprocessen, herunder at forberede bestyrelsesmaterialet omkring strategien og at sørge for den nødvendige dokumentation.
Bestyrelsen bør sikre sig, at den i løbet af den afgrænsede strategiudviklingsproces, som finder sted hvert tredje eller fjerde år, bliver inddraget mindst tre gange i det forløb, som måske strækker sig over et halvt år.
Bestyrelsen sætter rammerne: På det indledende stadie skal bestyrelsen involveres i selve tilrettelæggelsen af processen. Den måde, processen tilrettelægges på, kommer i stor udstrækning til at præge den endelige strategi. Bestyrelsen skal sammen med ledelsen starte med at diskutere, hvad formålet skal være med strategiprocessen – hvilke udfordringer skal strategien give svar på, skal vi ud på „blå ocean“, eller handler det mere om tilpasning, hvad ved vi om vores kunder og interessenters forventninger til os, skal vi have gennemført systematiske analyser af disse, hvordan skal medarbejderne involveres i processen, skal vi have ekstern hjælp til gennemførelse af processen, eller kan organisationen klare det selv? Bestyrelsen skal med andre ord give mandat til processen.
Bestyrelsen sætter hovedretningen på et strategiseminar:I en slags midtvejsfase skal bestyrelsen have forelagt de relevante analyser med konklusioner og oplæg til forskellige strategiske hovedspor. Inden man går for langt i detaljer, og konkretiseringen kører ud ad en bestemt strategisk retning, bør bestyrelsen konsulteres i valg af de hovedretninger, som er mulige. Dette kan hensigtsmæssigt ske på et strategiseminar, og hvor outputtet af dette vil være, at bestyrelsen beder ledelsen arbejde videre med detaljering og konsekvensanalyse af 1-2 forskellige strategiske udviklingsretninger.
Bestyrelsen lægger den endelige kurs: Bestyrelsen skalhave forelagt det endelige strategiforslag til godkendelse og beslutning.
Sæt udviklingsmål for bestyrelsen
Udover at sætte mål og retning for virksomheden eller institutionen bør bestyrelsen også sætte mål for sin egen udvikling på dagsordenen.
Selvtilstrækkeligheden er utilstrækkelig. Det har aldrig været ligegyldigt, hvordan bestyrelsen gebærder sig, men i de senere år er bestyrelsesarbejdet vokset i omfang, således at det har fået større betydning for virksomheders og institutioners udvikling. Det er derfor ikke bare driften eller ledelsen, der skal forbedres fra år til år, men også bestyrelsen.
Nøglen er bestyrelsesudvikling
En nøgle til at løfte kvaliteten af bestyrelsesarbejdet er „bestyrelsesudvikling“, somprofessor Steen Thomsen beskriver i Dagens Dagsorden (se også Dagens Dagsorden nr. 9. januar 2012 ), dvs. at bestyrelserne år for år og møde for møde forsøger at forbedre beslutningsprocesserne. Kan man højne niveauet for bestyrelsens drøftelser? Kan man forbedre informationsniveauet? Er det muligt at justere arbejdsdelingen mellem formand og bestyrelse til at få et endnu bedre samspil? Og frem for alt: Hvordan kan vi træffe bedre beslutninger end sidste år? Små, kontinuerte forbedringer er nøglen til vedvarende fremskridt. Det meste af det foregår gennem learning by doing snarere end gennem formel uddannelse, men det er bestemt også muligt at lære noget af andre, lignende organisationer.
En vigtig kilde til forbedringer er benchmarking, altså at bestyrelserne lader sig inspirere af bestyrelsesarbejdet i de virksomheder, de gerne vil sammenligne sig med. Det behøver ikke være realistiske sammenligninger i alle detaljer, men det kan det også være. Et udgangspunkt for en meningsuld benchmarking og -learning findes f.eks. i det bestyrelsesbarometer, der i 2013 er lavet for alle ungdomsuddannelsesinstitutionerne. Læs mere her
De små fremskridt vil ikke flytte bestyrelsesarbejdet fra den ene dag til den anden, men over en længere periode vil det gøre en væsentlig forskel, om kursen lægges an efter vedvarende bestyrelsesudvikling.
