For få år siden var der så godt som ingen danske bestyrelsesmedlemmer, der havde brug for at uddanne sig (!). Nu svømmer markedet over med bestyrelsesuddannelser, hvoraf dog mange er en tynd kop the.
Der findes selvfølgelig ikke en pakkeløsning, som bestyrelserne kan tage med hjem og installere som et stykke software. Alligevel må det betragtes som positivt, at der rundt omkring i de danske bestyrelser er en voksende erkendelse af, at selvtilstrækkeligheden er utilstrækkelig. Det har aldrig været ligegyldigt, hvordan bestyrelsen gebærder sig, men i de senere år er bestyrelsesarbejdet vokset i omfang, således at det har fået større betydning for virksomheders og institutioners udvikling. Det er derfor ikke bare driften eller ledelsen, der skal forbedres fra år til år, men også bestyrelsen.
Nøglen er bestyrelsesudvikling
En nøgle til at løfte kvaliteten af bestyrelsesarbejdet er „bestyrelsesudvikling“ (som Karsten Buttrup fra PWC har udtrykt det), dvs. at bestyrelserne år for år og møde for møde forsøger at forbedre beslutningsprocesserne. Kan man højne niveauet for bestyrelsens drøftelser? Kan man forbedre informationsniveauet? Er det muligt at justere arbejdsdelingen mellem formand og bestyrelse til at få et endnu bedre samspil? Og frem for alt: Hvordan kan vi træffe bedre beslutninger end sidste år? Som vi har lært af quality management er små, kontinuerte forbedringer af den type nøglen til vedvarende fremskridt. Det meste af det foregår ligesom i produktionen gennem learning by doing snarere end gennem formel uddannelse, men det er bestemt også muligt at lære noget af andre, lignende organisationer.
Benchmark giver inspiration
En vigtig kilde til forbedringer er benchmarking, altså at bestyrelserne lader sig inspirere af bestyrelsesarbejdet i de virksomheder, de gerne vil sammenligne sig med. Det behøver ikke være realistiske sammenligninger i alle detaljer. En dansk kommunalbestyrelser kan godt på nogle punkter benchmarke sig mod Apple! Forudsætningen er dog en vis teamspirit, så bestyrelsens medlemmer er i stand til at udvikle sig sammen mod et fælles mål. Processen går i stykker, hvis bestyrelsesmedlemmerne ikke spiller på samme hold.
Spørgsmålet er, hvordan man får den nødvendige inspiration. Da bestyrelsesarbejde er så fortroligt, kan de engang så berømte og senere så umoderne erfa-grupper måske få en renæssance på dette område. Det drejer sig selvfølgelig ikke om at røbe indhold og fortrolige beslutninger, men om at sammenligne f.eks.
- Hvilke typer information, bestyrelsen får adgang til, og hvordan det sker
- Hvor meget bestyrelsen engagerer sig i risikostyring, virksomhedsansvar mv.
- Hvordan den sikrer generationsskifte i ledelsen
- Hvordan man håndterer vanskelige situationer som krise, udskiftning af direktionen, mv.
Erfaringer med den slags beslutninger fra egne og andres rækker giver mulighed for, at bestyrelserne hvert år kan sætte standarden lidt højere.
For at bruge tankegangen om kontinuert udvikling er det vigtigt, at nye erkendelser hurtigt lejrer sig som „best practice“. Der må være en vis „institutionel hukommelse“, og her er kontinuiteten i bestyrelsen vigtig. Der går viden tabt, når bestyrelsesmedlemmer holder op. Referater kan også spille en vis rolle som noter, der kan gøre det nemmere at undgå fortidens fejl. Samtidig er det vigtigt, at bestyrelsesarbejdet ikke degenererer til rutiner, som i realiteten umuliggør al udvikling. Variation og eksperimenter er en forudsætning for at lære noget.
På samme måde må bestyrelserne være villige til at slagte hellige køer. Hvorfor indledes så godt som alle bestyrelsesmøder eksempelvis med at diskutere økonomi, selv om det langtfra altid er her, de vigtige beslutninger skal tages? Som Waldemar Schmidt har foreslået kan man måske med fordel flytte økonomien længere ned på dagsordenen ud fra princippet om „first thing first“. Der er mange småting af samme slags, som kan overvejes, og som til sammen på længere sigt vil medvirke til at styrke bestyrelsesarbejdet.
”Plejer” kan vinde over gode viljer
Når viljen til fremskridt er til stede, skal det nok gå, men det er den desværre ikke altid. Bestyrelseslokalerne er nok et af de sidste steder, hvor „plejer“ og „sådan gør vi ikke her“ stadig lever i bedste velgående. Evalueringen kan være den murbrækker, der lukker frisk luft ind, men desværre er der en stærk tendens til, at bestyrelserne ikke ser nogen problemer, når de evaluerer sig selv! Selvevaluering er et virkelig godt værktøj for den gode bestyrelse, men hvad nu hvis bestyrelsen ikke er god nok? Så har den også vanskeligt ved at indse sine egne begrænsninger. Derfor er det vigtigt at få ejerne til at engagere sig, fordi de har evnen til at se tingene udefra og legitimiteten til at gøre noget ved det.
Bestyrelsesevalueringerne er i øvrigt ofte ret mangelfulde i den forstand, at de forholder sig til bestyrelsens arbejde i brede termer. Der er brug for en tættere opfølgning på enkelte beslutninger. Når man f.eks. tager beslutning om større investeringer, vil det ofte ske på baggrund af beregninger og antagelser, men når først beslutninger er truffet, er der en tendens til at glemme at følge op på, om de beregninger og antagelser nu også viste sig at holde vand. Blandt andet derfor er der en tendens til at, at alle beslutninger bliver unikke frem for at være en del af en serie, hvor bestyrelsen undervejs kan skyde sig ind på den rigtige fremgangsmåde.
Kontinuerte forbedringer gælder også rekruttering. Det er ikke sikkert, at venner og forbindelser er den rigtige kanal til at rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer. På den anden side vidner headhunternes mange fadæser om en manglende professionalisme, som gør, at man ikke blot kan forlade sig på dem. De er ofte for dyre og for dårlige. Men hvornår så vi sidst en annonce for et bestyrelseshverv? Hvorfor er der noget galt med at tage flere til samtale? Eller tage referencer?
De små fremskridt vil ikke flytte bestyrelsesarbejdet fra den ene dag til den anden, men over en længere periode vil det gøre en væsentlig forskel, om kursen lægges an efter vedvarende bestyrelsesudvikling.
