Der er en del formalisme knyttet til bestyrelseshvervet. Bestyrelsen skal som bekendt ikke udøve operativ ledelse, men sidder med det overordnede ansvar for virksomheden eller institutionen på vegne af ejerne eller samfundet. Herunder hører, at den formelt er ansvarlig for den strategiske udvikling, og at den skal føre tilsyn med økonomien, og at virksomheden eller institutionen i det hele taget drives ordentligt og redeligt. Der er i forskellige kodekser for godt bestyrelsesarbejde opstillet en række anbefalinger til, hvordan en bestyrelsen varetager sin funktion på en måde, så det over for omverdenen er sandsynliggjort, at den agerer kompetent og uafhængigt. Bestyrelsens intentionalitet må ikke kunne bringes i tvivl.
Formandsrollen stiller krav til både management og leadership
Formanden er især ansvarlig for, at formaliteterne overholdes – at der bliver afholdt bestyrelsesmøder, at der føres referat, at der trækkes en linje i den grå zone mellem, hvad der er bestyrelsens anliggende, og hvad der hører under den ansatte ledelse etc. Herunder skal han sikre dokumentation for, at bestyrelsesarbejdet lever op til, hvad man vil opfatte som en rimelig standard eller god skik. Det er management-delen af bestyrelsesformandens hverv. Den er vigtig, men kun den ene side af mønten.
Den anden side af mønten handler om leadership – evnen til at motivere forskellige mennesker til at arbejde mod et fælles mål. Men der er faktisk skrevet forbavsende lidt om bestyrelsesformanden i en leadership-optik. Det kan skyldes, at man ved at tage dette tema op risikerer at bevæge sig ud i hajfyldt farvand. For hvor trækkes grænsen så mellem bestyrelsesformandens og direktørens opgaver?
Leadership over for bestyrelsen ikke ledelsen
Når jeg her ønsker at betone betydningen af leadership i forbindelse med varetagelse af bestyrelsesformandsposten, er det ikke for på det generelle plan at opfordre bestyrelsesformænd til at rykke tættere på den daglige ledelse. Men jeg kan ikke kraftigt nok understrege betydningen af formandens lederskabsevne set i forhold til de øvrige bestyrelsesmedlemmer og i forhold til den ansatte leder. Det gælder også i en offentlig bestyrelse – uanset hvordan bestyrelsen er sammensat.
Bestyrelsesformanden gør en kolossal forskel på det gode og det dårlige bestyrelsesarbejde. Den gode bestyrelsesformand sætter dagsordenen i den bredeste betydning af ordet, han (for det er jo oftest en mand) sætter stilen og tonen i bestyrelsesarbejdet, han fremmer effektive relationer og åben kommunikation og sikrer, at bestyrelsen fungerer som et team. Han aktiverer bestyrelsen og sikrer, at de enkelte medlemmer kommer i spil med deres kompetencer, og før nogen anden tænker han succession, så bestyrelsen til enhver tid er sammensat af kompetente mennesker. Over for den ansatte leder er han mere end andre i løbende dialog og udøver sparring og coaching af denne.
Personaleleder også når et medlem ikke kan udskiftes
Når jeg gennemfører bestyrelseskurser og -seminarer og i den forbindelse stiller skarpt på bestyrelsesformanden, plejer jeg ofte lidt provokerende at spørge deltagerne, om bestyrelsesformanden skal betragtes som en slags ”personaleleder” i bestyrelsen. Det vil sige som en leder, der har fokus på de enkelte bestyrelsesmedlemmers arbejdsvilkår og performance og som reagerer, hvis der er nogen, der ikke leverer optimalt. Er det offentlige bestyrelsesmedlemmer, jeg står overfor, er svaret ofte benægtende. Argumentet er, at de fleste medlemmer af offentlige bestyrelser er udpeget af organisationer, politiske organer eller foreninger, og at de som sådan har en relativ autonomi, der gør, at formanden ikke kan agere som leder over for dem. De kan ikke udskiftes uden medvirken fra den udpegende organisation. I de tilfælde, hvor det er en politiker, der er udpeget som menigt medlem, opfattes det som ekstra problematisk at anskue relationen mellem bestyrelsesformanden og medlemmet i et ledelsesperspektiv. Det gør, at mange formænd for offentlige bestyrelser kan virke berøringsangste over for at påtage sig ledelsesrollen over for de øvrige bestyrelsesmedlemmer.
Lederskab kan udøves uden fyringsret
Jeg kan godt forstå argumentationen. Men jeg vil alligevel fastholde, at også en formand for en offentlig bestyrelse er leder og skal udøve leadership. Blot under nogle særlige vilkår. Udøvelse af ledelse står og falder ikke med, om man har fyringsretten og dermed muligheder for at udskifte medarbejdere (medlemmer), man er utilfredse med. Der er andre virkemidler, og disse skal man bringe empatisk i spil ud fra en forståelse af det enkelte medlems position og det mandat, som vedkommende sidder på. For også i offentlige bestyrelser har formanden et ansvar for, at bestyrelsen fungerer som et team, som et samlet lederforum, der skal give ro og retning til organisationen. Gået på klingen har alle bestyrelsesmedlemmer et ønske om, og en forventning til, at formanden handler, hvis et medlem er uengageret, optræder illoyalt over for trufne beslutninger, udelukkende plejer særinteresser eller på anden måde obstruerer bestyrelsesarbejdet. Uanset hvilken organisation det pågældende bestyrelsesmedlem måtte repræsentere.
DR er et godt eksempel på lederskab uden fyringsret
Danmarks Radio er faktisk et godt eksempel på, at det kan lade sig gøre at udøve leadership i en offentlig bestyrelse. Oven i købet i en stærk politisk sammensat bestyrelse. Bestyrelsen i Danmarks Radio er for hovedpartens vedkommende udpeget af de seks største partier i Folketinget. Resten er udpeget af henholdsvis Kulturministeren og medarbejderne. Denne sammensætning kunne give grobund for, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer kommer med forskellige udmeldinger, strittende i forskellige retninger. Sådan har det gennem tiden også ofte været. Men kun meget sporadisk inden for de seneste år, hvor Michael Christiansen har været formand. Reelt har han ingen formelle sanktionsmuligheder over for bestyrelsesmedlemmer, der ikke vil spille med på holdet. Men alligevel er det tilsyneladende lykkes ham gennem dialog og kommunikation, samt eventuelt andre virkemidler, at motivere dem til at arbejde ud fra nogle fælles mål. Han må have skabt et arbejdsmiljø, en dialogform og nogle beslutningsprocesser, hvor det enkelte bestyrelsesmedlem har følt sig hørt og forstået, således at det ikke efterfølgende har haft behov for at markere særstandpunkter.
At være formand for en offentlig bestyrelse handler altså lige så meget om leadership som management. Men som på så mange andre områder, når vi taler offentligt bestyrelsesarbejde, skal det udøves med respekt for de særlige vilkår, der gælder i denne verden. Det gør opgaven ekstra kompleks og udfordrende – men også ekstra spændende, skulle jeg mene.
