Kultursektoren er gået sammen om at skabe et nyt kodeks for god ledelse af kulturinstitutioner. Sektoren er kvantitativt og kvalitativt mere heterogen end mange andre sektorer, og anbefalingerne for godt bestyrelsesarbejde må tilpasses den enkelte institutions konkrete virkelighed. Kodekset er blevet suppleret med et hæfte med råd og forklaringer og er ved at blive forsynet med en onlineværktøjskasse til anvendelse af store som små institutioner. Kultursektorens store organisationer har i samarbejde med KL og Børne- og Kulturchefforeningen medvirket til det nye kodeks.
Kort tid efter forsyningssektorens nye kodekser har kultursektoren udarbejdet og er i færd med at implementere et sæt af anbefalinger for good governance. Hos os kalder vi det god ledelse af kulturinstitutioner, men vi bruger også det internationale udtryk cultural governance af grunde, jeg vender tilbage til. Fremgangsmåde har været meget beslægtet med de øvrige offentlige områders arbejde med kodeks. På grund af mange nye, unge og uprøvede bestyrelser i kulturens vækstlag, har vi dog valgt at supplere med en online værktøjskasse, som skal hjælpe til at realisere de gode anbefalinger. Det kan også være hjælpsomt for etablerede bestyrelser, der f.eks. ønsker at tage sine formalia op til overvejelse.
Undersøgelsen
Foreningen af Danske Kulturbestyrelser har sidste år gennemført den første større undersøgelse af bestyrelsernes holdninger til deres rolle, kompetencer, samarbejde med sig selv, direktøren og tilskudsyderne mmm. Den opgave lagde vi i hænderne på Pluss. Undersøgelsen indgår som en væsentlig del af grundlaget for kodeksarbejdet.
Samarbejdspartnerne
Vi samlede vi alle de store kulturorganisationer, der har teatre, museer, orkestre, koncerthuse, kunsthaller m.fl. som medlemmer. Hertil kom Kommunernes Landsforening og Børne- og Kulturchefforeningen. De bidrog med vigtige input til kodekset og til den pædagogiske form.
Kodekshæftet blev på samarbejdspartnernes foranledning suppleret med et hæfte med forklaringer og anbefalinger, som udgør mellemstationen mellem kodeks og de værktøjer, som praktikerne kan have glæde af. Det hele kan ses på www.culturalgovernance.dk. Dog er værktøjskassen stadig i sin tilblivelsesfase, og vi fundraiser pt. for at gøre den så fagligt stærk og pædagogisk velegnet som mulig.
Kulturen som case
Er kultursektoren så speciel, at den ikke kan bruge de eksisterende kodekser inden for selskabsledelse eller fondsledelse? Og var det nødvendigt at udvikle videre på kulturministeriets kodeks fra 2011?
Ja, det mener vi. Af grunde som blev tydeligere efterhånden, som arbejdet skred frem.
Kulturen er en meget heterogen sektor. Der er mange kunstarter og museumsgrene med hver sin mere eller mindre højt besungne etos, – og i øvrigt også hver sin lovgivning, som man ikke kan se bort fra i den strategiske ledelsesopgave. Kultursektoren er i forskningen blevet kaldt den mest etostunge sektor i det offentlige. Der ligger en række usagte forventninger til kunstnere og kulturinstitutioners ageren i det offentlige rum, som man nødvendigvis må kende til i bestyrelserne. Kunsten og kulturen er offentligt rettet kommunikation, som indgår i menneskers veje til dannelse, dvs. veje til at blive hele mennesker og myndige samfundsborgere. Der indgår derfor et hensyn til pluralisme og ytringsfrihed i den måde, institutionernes styres på. Armslængdeprincippet kendes fra mange sektorer. I kultursektoren beskytter armslængden udover den tingsnære forvaltning også ytringsfriheden og muligheden for at sprænge kunstneriske konventioner og vise nye veje. Det er dette komplekse styringsforhold vedrørende en nedefrakommende fri ytringsproduktion i sammenhæng med den offentlige ovenfrakommende rammesætning, vi kalder cultural governance. Bestyrelsen er en central brik i dette spil. Governancekæden går fra institutionsledelsen over bestyrelsen til ejerne, som kan være foreningsmedlemmerne, tilskudsyderne eller i indirekte forstand hele offentligheden.
Denne samfundsvigtige rolle udfoldes under organisatoriske og finansielle forhold, der varierer betydeligt. Fra nystartede teatergrupper, spillesteder, festivaler af foreningskarakter uden faste driftstilskud til store institutionaliserede kulturgiganter som statsinstitutionen Det Kongelige Teater og civilsamfundsinstitutionen Roskildefestivalen. Organisationsformerne spænder fra foreninger over selvejende institutioner til erhvervsdrivende fonde både inden for og uden for Lov om Erhvervsdrivende Fonde. Og en del festivaler organiseres både i forenings- og fondsform på samme tid. Nogle er nystartede foreninger, hvor bestyrelsesmedlemmerne er arbejdende bidragydere til produktionen. Andre er gået over til en klar deling mellem governance- og driftsledelsesniveauet. Somme tider efter svære overgangsprocesser.
Konteksten bestemmer rådgivningen
Rådgivning og anbefalinger må derfor være meget kontekstbestemte. Der er ingen standardløsninger på tværs af kultursektoren. Alligevel er der en stor fællesmængde af udfordringer for bestyrelser på tværs af alle samfundssektorer.
Toningen af anbefalingerne motiveres først og fremmest i ønsket om en bred implementering af god bestyrelsespraksis, der virkeligt skaber værdi for kulturen. Hvis vi ikke tilpasser anbefalingerne, så både store og små kulturinstitutioner af forskellig art kan finde svar på netop deres udfordringer, så vil implementeringen kun blive halvhjertet.
De gode anbefalinger skal både afspejle den virkelighed, kulturinstitutionen arbejder i, og de skal målrettes en sektor, hvor bekymringer om godt bestyrelsesarbejde af nogen opfattes som et luksusproblem, når skuden er ved at tage vand ind. Vores opgave er her at gøre det anskueligt, at godt bestyrelsesarbejde kunne have forhindret, at skuden i det hele taget kom i havsnød.
Det er det, vi har sat os for med det igangværende kodeksarbejde.
Se mere om Danske Kulturbestyrelser på www.kulturbestyrelser.dk
Se mere om kodeks og værktøjskassen på www.culturalgovernance.dk
