En gennemgang af praksis om honorering af offentlige bestyrelser viser stor variation og vilkårlighed. Honorarer til medlemmerne af offentlige bestyrelser er betragteligt under niveauet for honorering af bestyrelsesarbejdet i tilsvarende private virksomheder. Der er store forskelle, men generelt matcher honorarstørrelserne ikke det ansvar og de kompetencekrav, som er forbundet med professionel varetagelse af bestyrelsesfunktionen.
Jeg vil ikke argumentere for, at alle offentlige bestyrelsesmedlemmer skal have vederlag, eller at niveauet skal modsvare tilsvarende private virksomheder. Slet ikke.
Man skal selvfølgelig finde den rigtige balance og i fastlæggelse af honorarniveauet tage højde for de særlige vilkår for offentlige virksomheder. På den ene side er det vigtig, at aflønningen er konkurrencedygtig i forhold til at kunne tiltrække og fastholde de bedste bestyrelsesmedlemmer. For hvorfor skulle offentlige virksomheder have lavere ambitioner, hvad det angår? På den anden side har skatteyderne berettigede krav om værdi af de offentlige ressourcer og en sikkerhed for, at skattekronerne ikke spildes på urimeligt høje bestyrelseshonorarer til medlemmer, der ikke tilfører værdi, men kun lukrerer på andres indsats. Uden denne sikkerhed kan tilliden til den offentlige sektor ikke opretholdes. Åbenhed og gennemskuelighed er afgørende.
Mange selvejende institutioner er desuden så små, at de kun kan holdes oppe af ildsjælene og de, som har et mere eller mindre direkte udbytte af institutionen. Det gælder f.eks. det lokale museum, der holdes kørende af museumsforeninger, og som ikke har potentiale til at spille en rolle for andre end lokalbefolkningen. Eller den selvejende dagsinstitution, hvor forældrene er de primære interessenter og i hovedreglen sammensætter bestyrelsen. Her giver det mindre mening at honorere bestyrelsen. Man skal dog huske på, at også disse bestyrelser sidder med ansvaret.
Men når vi taler om større institutioner, bør der være en mere bevidst strategi for udbetaling af honorar, for bestyrelsen udgør en central ledelsesfunktion i selvejende institutioner og offentlige virksomheder. Bestyrelsen skal på samfundets vegne sikre, at institutionen eller virksomheden løser de opgaver, som den er sat i verden for. Den skal bidrage med indsigt, ideer, ledelsessparring, netværk mv., og den sidder med det endelig ansvar for institutionens økonomi. Derfor bør medlemmer af bestyrelsen som hovedregel aflønnes med et vederlag, som afspejler det ansvar og de opgaver, som den forventes at løfte, og dermed de kvalifikationskrav, der er påkrævet.
Jeg kan godt have sympati for de, der taler om offentligt bestyrelsesarbejde som borgerligt ombud, og at det skal bygge på passion og indfølt engagement i den pågældende institution. Passion og engagement skal altid være et kriterium for valg af bestyrelsesmedlem – det bør i øvrigt gælde for alle typer virksomheder, ligesom det ideelt set bør gælde for medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne.Men passion og engagement kan ikke stå alene. Hvis ikke institutionen, med behørig hensynstagen til dens økonomiske formåen, honorerer bestyrelsesmedlemmer i forhold til de faglige og ledelsesmæssige kompetencer, der er brug for, må den renoncere på kravene til kompetencerne og indstille sig på de medlemmer, den kan få. Det har som konsekvens, at omgivelserne, myndighederne (ejerne) og den daglige ledelse ikke stiller nok krav og forventninger til bestyrelsen. For meget kommer reelt til at køre uden om bestyrelsen. Man kan så sige, at bestyrelsen får løn som fortjent. Men det er en forkert spiral, man på denne måde sætter i gang.
Lad mig fremhæve to andre problemstillinger i den nuværende praksis.
Mange offentlige bestyrelser sammensættes ikke primært ud fra en kompetencemæssig overvejelse. De er udpeget politisk eller af en forening eller organisation. Det kan have en særlig værdi, at primære interessenter sidder med om bordet, hvor de endelige beslutninger træffes, og det udelukker ikke, at medlemmerne er kompetente. Men det er mange steder en udfordring at holde disse udpegede medlemmer fast på, at de i bestyrelsessammenhængen ikke plejer særinteresser, men sidder der som individuelle personer, der skal have fokus på institutionen i sin helhed. Når nogle af de udpegende organisationer lader honoraret til medlemmet gå direkte tilbage til organisationen, fordi medlemmet varetager bestyrelseshvervet som en del af sit daglige arbejde, kan man ikke fortænke det pågældende medlem i engang imellem at være lidt uklar i sit fokus og sin interesseorientering.
Endelig er der problemstillingen omkring aflønningen af de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, og for nogle institutioners vedkommende også elev- og studenterrepræsentanter. Der er en meget forskellig praksis for aflønning af disse, men i langt de fleste tilfælde aflønnes de ikke på samme måde som eksterne, menige bestyrelsesmedlemmer. Det er noget rod, og ifølge juridiske eksperters vurdering nok heller ikke en korrekt praksis. Men en meget effektiv måde at signalere til disse medlemmer, at man ikke forventer, at de går til opgaven i institutionens øverste ledelsesorgan med samme alvor og med samme fokus på institutionens overordnede interesser, som de eksterne bestyrelsesmedlemmer.
Jeg vil opfordre til, at myndighederne får kikket sammenhængende på, hvilke principper, der bør gælde for aflønning af medlemmerne af offentlige bestyrelser. Resultatet af sådanne overvejelser bør ikke blot blive et skema, der sætter rammerne for, hvilke beløb der maksimalt må udbetales i vederlag. Det bør på baggrund af grundige analyser være nogle eksplicit beskrevne overvejelser om honorarets sammenhæng med, hvilken positiv forskel bestyrelsesmedlemmerne forventes at gøre, og dermed den indsats og de kvalifikationskrav, som bør være forbundet med udøvelse af hvervet. Der er brug for gennemtænkte strategier for vederlag til offentlige bestyrelser, og der er brug for større åbenhed og gennemskuelighed på området.
