Kan og skal en bestyrelses indsats og bidrag til institutionen eller virksomheden gøres op i kvantitativ tid. Eller er det som med forældre og børn: Travle og udadvendte forældre har det med at sige, at det ikke så meget handler om antal timer, man tilbringer sammen med sine børn, men om kvaliteten af den tid, man er sammen. Dette er ikke forkert, men nok også kun til en vis grænse rigtigt.
Sådan er det også med bestyrelser. Rollen, funktionen og ansvaret som bestyrelsesmedlem kræver et minimum af tilstedeværelse og tidsanvendelse, uden at man dermed kan sige, at det medlem, der bruger 200 timer, bidrager med mere end det medlem, der bruger 100 timer.
Det handler om både kvalitet og kvantitet, når bestyrelsens tid skal gøres op. Alene af den årsag, at bestyrelsens bidrag umuligt kan gøres op i tid. Tænk f.eks. på, hvor lidt tid af den samlede tidsanvendelse i en organisation bestyrelsen leverer. Hvis vi tager udgangspunkt i en virksomhed med 100 ansatte og en bestyrelse på 8 personer, der mødes 6-7 gange årligt, vil bestyrelsens samlede tidsanvendelse udgøre mindre end 5 promille af de ansattes tidsanvendelse i virksomheden. Det understreger vigtigheden af, at bestyrelsen er meget skarp i, hvad den fokuserer på og dermed bruger tiden på.
Tidsforbrug efter behov og ikke efter honorar
Drøftelser af tid til bestyrelsesarbejde knyttes ofte til diskussionen om honoraret for bestyrelsesarbejdet. Står honoraret i rimeligt forhold til tidsanvendelsen? Eller tilpasser man tidsanvendelsen til det honorar, som nu engang er givet? Hvad det jo ofte er i offentlige bestyrelser. Det er en rimelig diskussion, men det centrale må være, hvad rollen, funktionen og ansvaret kræver af tid for, at man som bestyrelse leverer det, som institutionen og virksomheden har brug for fra bestyrelsen. Så må man fra tid til anden drøfte, om honoraret er rimeligt på samme måde, som der foregår løndrøftelser på alle andre niveauer i virksomheder og institutioner. Når det i krisetider f.eks. ikke lykkedes lønmodtagerorganisationer at forhandle sig til så gunstige lønstigninger som i opgangstider, følger det jo ikke heraf en forventning om, at de blot nedsætter engagementet og arbejdstiden. De løfter selvfølgelig de opgaver på sædvanlig vis, som er knyttet til stillingen. Ellers var man lige vidt.
Derfor kan jeg ikke acceptere, når man enkelte gange hører i offentlige bestyrelser, at man ikke kan forvente det samme engagement og tidsanvendelse der som i sammenlignelige større, private virksomheder, hvor honoraret er meget højere. For man skal under alle omstændigheder levere det, som funktionen og ansvaret kræver. Ellers må man trække sig. At mange offentlige bestyrelser så burde honoreres bedre, er jeg enig i. Men det er en anden sag. Honoraret må ikke regulere ens tidsanvendelse, for omgivelserne må have tillid til, at bestyrelsen til enhver tid løfter de opgaver og det ansvar, som ligger i funktionen.
Bestyrelsesarbejde kræver introduktion og oplæring
Bestyrelsesarbejde fordrer tid til dels introduktion, oplæring og løbende kompetenceudvikling i bestyrelsesarbejdet i den konkrete institution eller virksomhed, dels til forberedelse og afvikling af bestyrelsesmøder, dels til ad hoc og situationsbestemt deltagelse i diverse aktiviteter mellem bestyrelsesmøder, især for formanden eller formandskabet. Det sidste kan dreje sig om netværkspleje, deltagelse i nedsatte udvalg omkring ekstraordinære opgaver, og for formanden især løbende dialog med den daglige ledelse.
Governance vinder frem
Krav og forventninger til bestyrelserne er øget markant op gennem 00’erne. Både kravene til synligt at leve op til good governance – altså dokumentation for, at man i den enkelte bestyrelse lever op til normerne for godt bestyrelsesarbejde med evalueringer, ajourføring af forretningsordener mv. – og forventningen til bestyrelsen om, at den ikke blot er en kontrolinstans, men også er en bidragsyder til institutionens eller virksomhedens udvikling og værdiskabelse. Derfor bør også offentlige bestyrelser forholde sig til, om 4 årlige møder, som er praksis langt de fleste steder, er tilstrækkelig.
På den anden side er der også en øvre grænser for, hvor mange bestyrelsesmøder og hvor tæt involvering i ledelsesmæssige dispositioner fra bestyrelsen der er hensigtsmæssigt. For aktive bestyrelser, der holder møder i tide og utide, og som tenderer at tage arbejdet ud af hænderne på den daglige ledelse eller på anden vis lægger stort beslag på ledelsens tid, er heller ikke hensigtsmæssige.
Men hvor ligger det mest effektive niveau for bestyrelsens tidsforbrug? Det kunne være interessant med noget mere analyse og forskning, som kunne belyse dette tema nærmere.
