Bestyrelserne skal aktivt afdække deres kompetencebehov og søge at påvirke de udpegende organisationer til at imødekomme behovet.
Workshoppen blev indledt af partner Søren Tholstrup, Pluss med et oplæg om hovedresultaterne i det nye ”Bestyrelsesbarometer 2017”, som DEA og Pluss netop har offentliggjort. Herefter en paneldebat om at sikre de rigtige kompetencer til uddannelsesbestyrelserne i denne kommende periode med afsæt i oplæg fra:
- Hans Peter Jensen, bestyrelsesformand, Gefion
- Charlotte Lundblad, bestyrelsesformand, Cphbusiness
- Lars Goldschmidt, bestyrelsesmedlem, Niels Brock
- Per Skovgaard Andersen, bestyrelsesformand, VUC Storstrøm.
De fremlagde deres initiativer for ’deres’ uddannelsesinstitutioner til at identificere kompetencebehovet og stimulere de udpegende organisationer til at imødekomme behovene.
Identifikation af uddannelsesbestyrelsernes kompetencebehov
Bestyrelserne på uddannelsesinstitutionerne har brug for en bred palette af kompetencer for at matche de markante forandringer og mængden af reformer, som de står midt i. I dag rækker det ikke med kendskab til uddannelserne og de lokale aftagere. Det var første delkonklusion fra paneldebat med fire bestyrelsesformænd og en stor gruppe bestyrelsesmedlemmer og ledere på Årets Offentlige Bestyrelseskonference. Den anden delkonklusion handlede om, at afgående bestyrelse skal tilstræbe at motivere de udpegende organisationer til at inddrage institutionens kompetencebehov – uden at der er en fast formel herfor. Men uanset den kommende bestyrelsessammensætning i uddannelsesbestyrelserne, er det formandens opgave at sikre maksimal inddragelse af bestyrelsesmedlemmernes kompetencer og supplere/kompensere på de felter, hvor kompetencerne mangler.
Bestyrelsesbarometer indrammer kompetencedimensionerne
Med afsæt i Bestyrelsesbarometer 2017 fremhævede Søren Tholstrup de fire temaer, som er eller bør være på agendaen hos bestyrelser på uddannelsesområdet:
- Diversitet i bestyrelser på alle parametre, køn, alder, faglig baggrund og kommunikative kompetencer, herunder at et generationsskifte er på vej.
- Balancere det langsigtede arbejde omkring institutionens strategi med det kortsigtede ansvar med at tilpasse sig de økonomiske rammer og nye lovkrav.
- Samspil med institutionens mange interessenter kan være mere proaktivt – både over for det detailregulerende fagministerium og arbejdsmarkedets parter.
- Kompetencerne i større bevidst hos bestyrelserne – hvad har de i dag, og hvad er der brug i rekruttering og udpegning af nye bestyrelsesmedlemmer og -formand.
Brug hele kompetencepaletten, når der skal findes kandidater
På uddannelsesområdet er der stor mangfoldighed i, hvordan bestyrelsesarbejdet drives, og hvem interessenterne er. Det rækker fra et tæt samarbejde i en mindre bestyrelse på et lille gymnasium, til en meget stor bestyrelse på en erhvervsskole med mange medlemmer. Ligeledes er der stor forskel på, om bestyrelsen udpeges af paritet med begrænset mulighed for selvsupplering (erhvervsskolerne) eller den brede interessentkreds, som dominerer de øvrige uddannelsesinstitutioner.
Når det gælder bestyrelsens kompetencer, er der stadig fire kompetencer, som altid bør være til stede i den samlede bestyrelse. De er:
- Erfaring med bestyrelsesarbejde – behøver ikke at være fra uddannelsesområdet
- Specifikke uddannelseskompetencer, dvs. kender fagområdet
- Ledelseskompetence – gerne fra flere sektorer
- Økonomisk kompetence – at kunne forstå rammerne i offentlige budgetter og regnskaber.
Det betyder ikke, at alle bestyrelsesmedlemmer skal have alle kompetencer, men formandens opgave er at sikre, at de nødvendige kompetencer er til stede og kommer til orde.
Her peger Lars Goldsmith, bl.a. bestyrelsesmedlem på Niels Brock, på at: ”Som formand må man leve med den ubalance, der er mellem, hvilke kompetencer en formand og ledelsen ønsker, og hvilke der reelt set er til stede blandt mulige kandidater. Her kan parietetsudnævnelserne være en udfordring, hvis de organisationer, der kan udpege bestyrelsesmedlemmer, ikke vil eller kan levere kompetente kandidater”.
Uddannelsesbestyrelser kan i dag også have behov for at se efter bestyrelseskandidater, der kan komme med kompetencer inden for f.eks. forretningsudvikling eller digitalisering, som er to vigtige udfordringer og muligheder på næsten alle uddannelsesinstitutioner.
Charlotte Lindblad, bestyrelsesformand på Cphbusiness, påpeger f.eks.: ”Vi foretager sonderinger med relevante kandidater også omkring samspil i bestyrelsen. Forskellighed skal være andet end diversitet på køn. Det kan f.eks. være farligt, hvis alle er målstyrede; få gerne nogle ind, som ser mere holistisk på udviklingen. Vi har et konkret kompetencebarometer, som kandidater rades efter”.
Hos VUC Storstrøm bruges årlige bestyrelsesevalueringer samtidigt til at se, hvordan kandidaternes kompetencer kommer i spil. ”Her kan vi også se, om vi mangler nogle kompetencer, som skal tilføres af nye kandidater”, fortæller bestyrelsesformand Per Skovgaard Andersen.
Lokalpolitikeres plads i bestyrelserne
Der er bred enighed om, at der fordele ved at have lokale politikere med i bestyrelserne, forudsat at de ikke prøver at drive partipolitik og egne mærkesager, men netop kan være talerør for regionale behov og muligheder gennem deres netværk og indsigt.
Hans Peter Jensen, bestyrelsesformand på gymnasiet Gefion i København, oplever udfordringer med få kandidater fra lokalpolitikere, selvom Borgerrepræsentationen har en plads, som ikke kan besættes. ”Vi skal være mere offensive efter et kommunalvalg, hvor der et åbent vindue til at få lokalpolitikere i tale omkring netop vores institution”.
Lars Goldschmidt fra Niels Brock påpeger, at institutionen selv må gøre et stykke benarbejde for at få gode lokalpolitikere i bestyrelserne: ”Er man uinteressant, så får man heller ikke de bedste bestyrelsesmedlemmer, f.eks. blandt kommunalpolitikere. Bestyrelsen har indflydelse på, hvem der kommer med – her skal formand og næstformand være på tæerne”.
Samarbejdet i bestyrelserne
Per Skovgaard Andersen, bestyrelsesformand på VUC Storstrøm, har gode erfaringer med at ”ryste” bestyrelsen tættere sammen gennem fælles faglige ekskursioner. ”Vi starter typisk en bestyrelsesperiode med at være afsted sammen, både for at lære hinanden bedre at kende og for at sætte fokus på den samlede strategi med inspiration udefra. På de faste bestyrelsesmøder skal vi nok komme i detaljen”.
Charlotte Lindblad fra Cphbusiness understreger: ”Det går ikke, at vi har bestyrelsesmedlemmer, der ikke bidrager. Hver repræsentant skal spille ind med input fra deres egen verden. Vi skal hele tiden prøve at få input. Få også repræsentanter, der kan udfordre det eksisterende”.
Her bør den siddende formand være klar på sin rolle og også tænke over, hvem kan være en potentiel afløser, som måske i dag ikke sidder i bestyrelsen. Hans Peter Jensen fra Gefion Gymnasium siger:
”Som formand skal jeg være bevidst om at styre temaer og lede debatten og ikke holde enetaler, men sikre en dialog. Vi lægger også vægt på referater, hvor bestyrelsesmedlemmer kan se sig selv bagefter”.
Roller og samspil med den daglige ledelse
Bestyrelserne er som regel helt afhængige af de informationer – både om godt og skidt – de får fra direktionen og af og til fra medarbejder- og elevrepræsentanter i bestyrelserne.
Bestyrelsesformand Charlotte Lindblad fra Cphbusiness siger: ”Afgørende at der er tillid også fra ’ejeren’ til, at bestyrelsen kan skride ind i forhold til dårlig ledelse af institutionen”.
VUC Storstrøms bestyrelsesformand Per Skovgaard Andersen siger: ”Lederens eneste støtte er ofte formanden, men samtidig skal formanden ikke være pot og pande med den daglige leder, men sparringspartner for ledelsen. Bl.a. ved at hjælpe med, at ledelsesudfordringer kan være til debat i hele bestyrelsen”.
For Hans Peter Jensen fra Gefion Gymnasium er det afgørende med formandsrollen: ”Jeg og bestyrelsen skal ikke blande os i de daglige beslutninger i driften, heller ikke omkring personalet”.
Lars Goldschmidt er enig i, at formanden skal være en støtte for den daglige ledelse: ”Her skal bestyrelsen være et bolværk mod ensidige lønmodtagerinteresser, fordi ledelsen er under pres, især når vi står med nedskæringer og fyringer. Samtidig har bestyrelsen brug for informationer fra institutionen om, hvad der sker, og hvad der ikke fungerer. Fordi bestyrelsens vigtigste og sværeste opgave kan være at fyre og hyre direktøren”.
Per Skovgaard Andersen fra VUC Storstrøm fremhæver: ”Vi har en kæmpe opgave foran os pga. nedskæringer og omlægninger. Det kræver rigtigt meget af ledelse og medarbejdere. Her skal formanden være sparringspartner for direktionen og kunne tage kampene med omverden”.
Se bestyrelsesforeningernes tiltag – bl.a. opstartskurser – for at sikre en god overgang til den nye bestyrelsesperiode HER
