Return of investment er altid rationalet bag beslutninger om – eller årsagen til at undlade – fusioner og samarbejder i private virksomheder. I den offentlige sektor findes dette regnestykke ikke.
Offentlige virksomheder og institutioner fusionerer på livet løs og i høj grad i forventning om synergi! Men da de ikke ønsker at tjene (flere) penge – hvad vil de så? Skabe øget faglighed, mere tilfredse borgere, bedre borgerservice, flere studerende, gladere studerende, eller vil de slet og ret bare være større?
Mange modstridende interesser i spil
Offentlige selskaber har mange stakeholdere med hver sin legitime dagsorden. Så helt grundlæggende er der ikke ét rationale bag offentlige fusioner og samarbejder. Og når mange dagsordner får lov til at stå åbne før, under og efter fusionen, er det vanskeligt at tilrettelægge såvel fusionsprocessen som den efterfølgende drift, når alle stakeholderne slider i virksomheden for at få den til at flytte sig i deres retning. Derfor er det vanskeligt at få en succesfuld offentlig fusion.
Det er her, bestyrelsen skal træde i karakter. De skal kræve klart definerede mål og en klar plan for, hvordan målene nås. Det skal de holde ledelsen fast på i tilrettelæggelsen og gennemførelsen. Og så skal de forsvare disse mål over for omgivelserne.
Også i private virksomheder ser man, at den finansieringsplan, der udarbejdes for at realisere fusionen, passer perfekt til de synergieffekter, der kan opnås – heldigt? Eller er det fordi, finansieringsplanen er lavet før forretningsplanen!
Faktum er, at der er langt flere mislykkede end vellykkede fusioner – både privat og offentligt.
Det hårde arbejde kommer efter fusionen
Virkeligheden er ofte sådan i den offentlige sektor, at rammerne er givet af f.eks. Folketinget, der beslutter en strukturændring. Kommunalreformen er et godt eksempel herpå. Efter den politiske beslutning, er det op til kommunerne helt ned på enkelt-medarbejderniveau at finde ud af, hvad betyder det så? Og i samme øjeblik er folketingspolitikerne i gang med de næste sager og har ringe fokus på, hvorvidt intentionerne med reformen bliver fulgt til dørs. Selv i de fusioner, hvor organisationerne – private såvel som offentlige – selv har besluttet at lægge sig sammen, er topledelsens fokus væk fra fusionen, den dag de sidste papirer er skrevet under. Og uden topledelsens opmærksomhed kan fusionsgevinsterne ikke høstes. Det er bestyrelsens opgave at holde ledelsen fast her.
Bestyrelsen skal definere en række KPI’er, som der følges benhårdt op på med mindst 3 måneders mellemrum.
Personkonflikter og kulturforskelle kan få alt til at mislykkedes
Inden en fusion skal alle konflikter på ledelsesniveau være løst, ellers internaliserer man konflikterne i fusionen. Og så skal der være lavet en plan for, hvordan man skaber en ny kultur, der kan sikre, at alle parter trives. Efter fusioner ser man ofte en meget stor sivning også af nøglemedarbejdere, som ikke kan se sig selv det nye sted. Det koster rigtig mange penge, og det kan totalt underminere hele grundlaget for fusion.
Skal man så opgive fusioner og samarbejder?
Nej, det hverken kan eller skal man, for de kommer alligevel. Bestyrelsen skal derfor være sin opgave bevidst, lægge en plan og følge op på den – det er hverken enkelt eller nemt, men nødvendigt, også selvom det kan få processerne til at trække ud. Alternativet er værre.
”Bestyrelsens rolle ved samarbejder og fusioner” var temaet for Michael Christiansens oplæg på konferencen
Michael Christiansen har altid haft nogle skarpe betragtninger om betydningen af, at bestyrelsen får defineret et klart ejerskab, for ellers kan man ikke fungere optimalt som bestyrelse. Det er ikke altid en helt enkel øvelse, når vi taler offentlige bestyrelser. Ikke desto mindre er det helt evident, at især når vi taler strategiske samarbejder og fusioner, skal bestyrelsen have et klart mandat fra sin ejer. Derfor har vi bedt Michael Christiansen kridte bestyrelsens bane og udfordringer op i forbindelse med større strukturelle ændringer, samt give sit bud på eventuelle forskelle på offentlige og private bestyrelser i den forbindelse.
