Anna Amstrup, Pluss Leaderships oplevelse af Workshop for Kultursektoren på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2. oktober 2014 med oplæg fra Flemming Lindeløv og Jens Nielsen (foto viser dialog mellem workshop-deltagere).
Atten bestyrelsesmedlemmer, ledere og andre fra kulturverdenen havde en tæt dialog om sektorens udfordringer og ikke mindst sektorens behov for at kunne agere.
Dialogen blev kickstartet af to oplæg fra Jens Nielsen, adjunkt , University College Sjælland, og Flemming Lindeløv, bl.a. bestyrelsesformand for Designmuseum Danmark.
Anbefalingerne i ”Good cultural governance” er allerede forældet, Jens Nielsen
”Siden 2011 er der sket noget med ”Good cultural governance”, og rammebetingelserne har ændret sig markant. Vi bliver nødt til at spørge, om bestyrelserne i kulturinstitutionerne skal redefinere sig selv,” fortalte Jens Nielsen under sit oplæg, hvor han gav sit syn på kulturinstitutioner mellem oplevelsesøkonomi og faglige satsninger.
Virkeligheden er, at det går hurtigt med brugerpræferencer, støtteforhold og platforme (eks. fysiske aviser). Der er så store forandringer, at det ofte er ustabile omgivelser og kreative produkter, og dette lægger et stort pres på kulturinstitutionerne og kræver en stor forandringsvillighed. Der mangler en klar bundlinje samt ejerinteresse for at kunne afhjælpe dette problem.
Således argumenterede Jens Nielsen i sit oplæg for, at ændrede arbejdsformer og -roller samt redefinering af bestyrelserne var, hvad der skulle til, for at formå at sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling.
Smid flinkheden over bord og få fat på værdiøgning, Flemming Lindeløv
”Hvis der er et bøjet søm i bestyrelsen, er det noget, formanden skal agere på med det samme. Vi er alt for flinke i danske bestyrelser,” lægger Flemming Lindeløv ud med i sit oplæg om aktiv involvering af bestyrelseskompetencer i strategilægning, organisering og proces.
God ledelse af virksomheder kræver en kompetent og aktiv bestyrelse. Bestyrelserne skal være dygtige til at samarbejde. De skal have selverkendelse og være opmærksomme på, om de er værdiøgende. Det skal være legitimt i Danmark at skifte bestyrelsesmedlemmer ud pga. manglende aktivitet, kompetence el. lign.
Succesfulde bestyrelser/virksomheder (i kultursektoren) bør udarbejde strategiske planer med en tidshorisont på ikke længere end 3-4 år. Planerne skal være målbare, ambitiøse og realistiske. Det er vigtigt, at der på bestyrelsesmøder løbende bliver fulgt op på disse planer.
Men hvordan måler man succes i kultursektoren? Hvad er succeskriterierne? Er det nok at bruge bundlinjen som målestok, eller kræver netop denne sektor andre måleparametre? Et parameter for museer kan eksempelvis være ønsket og målet om flere besøgende.
Hver enkelte medarbejder skal kende til bestyrelsens mission. Alle i organisationen skal vide, hvornår der er succes, og hvad der skal til for at få succes. Dette er bestyrelsens ansvar.
Uddrag fra dialogen mellem og efter oplæggene
Vi skal kende vores væksthæmmende og vækstfremmende faktorer. Er vi tilfredse, siger vi det til de andre – er vi utilfredse, siger vi det til chefen. Samspillet mellem ledelse og bestyrelse bygger først og fremmest på åbenhed, ærlighed, god kemi og arbejdsomhed (inkl. talent). Flemming Lindeløv.
Kommunal bestyrelsesuddannelse i flere kommuner. Bl.a. Odense og Nordjylland har oprettet bestyrelsesuddannelsesforløb direkte rettet mod teater og kultur. Danske kulturvirksomheder efterlyser bedre uddannelse af bestyrelserne, hvilket nogle kommuner med dette tiltag har forsøgt at imødekomme.
Krisebevidstheden er fraværende blandt danske teatre og i ministerieret. Til trods for at analyser viser et fald af besøgende (ca. 30 %) de seneste 30 år. Og under dansk teater er der ingen udvikling – så hvordan fremmer man udviklingen/vender nedgangen? Bevidstheden om, at målgruppen skal udvides, så man får flere besøgende og dermed en bedre bundlinje, skal fremmes. Der skal laves initiativer, så man formår at ramme en bredere målgruppe.
Kultursekturens selvbillede af kulturinstitutionerne halter efter udviklingen. Det går stærkt, og kan kultursektoren følge med? Vi er i en situation, hvor mange betingelser i øjeblikket ændrer sig hurtigt. Publikumspræferencer ændrer sig, kulturforbruget ændrer sig (nu også pludselig igennem tablet, IT og ikke kun traditionelle teatre). Kurt Klaudi Klausen mener, at vi skal være proaktive og forestillende. Det er ikke nok ”bare” at reagere på konstant ændrede vilkår eller publikum-trends. Der skal ageres proaktivt, så man kommer disse skiftende trends i forkøbet/møder dem i tide og derved kan vende dem til en fordel.
Kultursektoren skal bidrage til at udvikle samfundet. Bestyrelsen bør derfor også formå at være mere projektorienterede og se løbende på problemstillinger og ikke kun se det som noget driftsmæssigt. Det er ikke kun bundlinjen, der tæller, men også den Etostunge troværdighed – altså det parameter, der på lang sigt skaber lykken i samfundet. Den danske kulturarv og kunst har en stor betydning for den danske velfærd.
Bestyrelsesmedlemmerne skal være bevidste om deres eget drive og kompetence. Alfa og omega er, at bestyrelsesmedlemmerne ved, hvorfor de sidder i bestyrelsen, og hvad målet med lige præcis denne bestyrelse er. Drivkraften skal ikke være økonomisk, men de skal være drevet af andre faktorer. Bestyrelsen skal vælges efter faglige og personlige kompetencer.
En bestyrelse bør stille krav om international orientering og internationalt samarbejde. Det er jo evident, at man gør det i det private, så hvorfor ikke gøre det i kultursektoren? Danmark er ikke godt nok repræsenteret i EU-samarbejder. Dette burde være et konkret krav fra bestyrelsen, at vi skal lære af udlandet, Lars Seeberg, bestyrelsesmedlem på Det Kongelige Teater.
