Redaktørens oplevelse af bestyrelsesformand Waldemar Schmidts oplæg med overskriften: ”Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelser” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2. oktober 2014.
Waldemar Schmidt har 50 års jubilæum i arbejdslivet i år. Herfra har han mange års erfaring fra såvel direktionssiden som bestyrelsessiden i ledelsen af private virksomheder og nu efterhånden også en del erfaring fra bestyrelsessiden i offentlige bestyrelser.
Tiltrædelsesbrevet definerer bestyrelsesformandens opgave
Som ny bestyrelsesformand skriver Waldemar Schmidt et tiltrædelsesbrev på 3-5 sider til ejerne om, hvordan han ser selskabet, og hvor han vil bringe det hen i de kommende års arbejde. Med andre ord definerer Waldemar Schmidt sin opgave over for ejeren. Og i sine mange år som bestyrelsesformand i mange selskaber har han kun haft behov for at tage brevet frem én gang. Grundlaget for tiltrædelsesbrevet er en intensiv analyse af selskabet i de første uger som bestyrelsesformand.
Private virksomheder går efter en langtidsholdbar strategi
Når ejerne af private virksomheder sætter en bestyrelse til at lede virksomheden, er der nogle klare langsigtede ejermål, som bestyrelsen lægger en robust strategi ud fra – og som er defineret i tiltrædelsesbrevet. I offentlige bestyrelser skifter ejeren mening hvert fjerde år, og ejeren går ikke af vejen for at blande sig direkte i ledelsen af virksomheden – senest i denne uge så vi transportministeren underkende ledelsens beslutning om at stoppe med salget af ”klapsædebilletter” til studerende – og så er det ikke let at være hverken direktion eller bestyrelse.
Uafhængighed er en forudsætning for godt bestyrelsesarbejde
Den helt afgørende forudsætning for, at man som bestyrelsesformand/-medlem altid kan varetage selskabets interesse, er uafhængighed. Det betyder ikke alene, at bestyrelsesformanden/medlemmets privatøkonomi skal være upåvirket af bestyrelseshonoraret, men også at man hverken privat eller professionelt har et engagement med f.eks. den samme bank, som man måske skal forhandle vilkår med som bestyrelsesformand.
Bestyrelseskompetencer skal passe til strategien
Ejerens indflydelse på virksomheden er at sammensætte bestyrelsen. De kompetencer, bestyrelsen skal have, afhænger af strategien, så derfor ser vi ofte, at headhuntere er inde over, når private bestyrelser bliver sammensat. I offentlige bestyrelser er ejeren kun undtagelsesvist inde og se på kompetencer ved besættelse af bestyrelsesposter. I det omfang kompetencer er inde i billedet, er det ofte på foranledning af virksomheden selv.
Stakeholder value gælder både i offentlige og private bestyrelser
En god strategi tilgodeser medarbejderne, kunderne, ejerne og øvrige interessenter, for en virksomhed er en organisme. Den rendyrkede ejerinteresse – i private virksomheder shareholder value – fungerer ikke.
Bestyrelser er gået fra kontrol til udvikling de sidste 10-15 år
Indtil årtusindskiftet var 80 procent af bestyrelsernes arbejde fokuseret på kontrolopgaven og 20 procent på udviklingsopgaven (strategi). I dag er det lige omvendt, nemlig 80 procent på udvikling og 20 procent på kontrol. Det har gjort bestyrelsesarbejdet langt mere spændende og samtidig langt mere krævende. Denne udvikling gælder også offentlige bestyrelser. Strategien bør være langsigtet og robust. Det er fint foreneligt med årlige strategiseminarer, hvor man i en sammenhængende proces kommer rundt om strategien, får kigget på udviklingsmulighederne, så strategien kan blive justeret/ajourført.
Bestyrelsesevaluering er en fantastisk nyskabelse til at sikre gode bestyrelser
Tilbage i Nørby-udvalgets dage var der stor usikkerhed om, hvorvidt bestyrelsesmedlemmerne ”kunne evaluere hinanden!”. Det endte med en anbefaling om at gøre det, bl.a. fordi man i udvalget vurderede, at 1/3 af alle bestyrelsesmedlemmer ikke bidrog konstruktivt til bestyrelsesarbejdet, og det var et betændt ”bare” at bede et bestyrelsesmedlem om at træde ud. Man havde altså et akut behov for et redskab til at sikre mere værdiskabende bestyrelser. Med evalueringerne får man pludselig en åben drøftelse af kompetencebehov og kompetenceprofiler, og så bliver det pludselig på objektive kriterier, at der skiftes ud – og man kan nu åbent drøfte, hvordan bestyrelsesopgaven har ændret sig, så nu skal der andre kompetencer til.
