Årets Offentlige Bestyrelseskonference blev afviklet den 2. oktober med titlen ”Bestyrelsens Strategiske Fodaftryk”. 150 bestyrelsesmedlemmer og ledere fra meget forskellige offentlige institutioner og virksomheder deltog. Temaerne på konferencen gav deltagerne inspiration til, hvordan de hensigtsmæssigt arbejder og planlægger strategisk, hvordan de følger op på lagte strategier, og endelig hvordan de skaber en god samarbejdsrelation mellem bestyrelsen og den daglige ledelse i strategiarbejdet. Deltagernes sektorspecifikke diskussioner kom til fri udfoldelse i eftermiddagens workshops for uddannelsessektoren, kultursektoren, samt forsynings- og infrastruktursektoren.
Strategiarbejdet skaber manuskriptet for samarbejde og forventningsafstemning
Den rundspørge, som Dagens Dagsorden foretog forud for konferencen – omtalt i Dagens Dagsorden nr. 23 – viser, at ni ud af ti bestyrelser i disse måneder er i gang med strategiarbejde. Så timingen af konferencen med strategitemaet passede perfekt ind i den aktuelle bestyrelsesdagsorden. De nye konstitueringer, som har fundet sted i mange offentlige bestyrelser i 2014, betyder nemlig, at strategien i år ikke ’bare’ får et review forud for den årlige budgetlægning. De nye bestyrelser vælger at se på strategien lidt mere fundamentalt og i et længere tidsperspektiv – typisk de 3-4 år, som ligger i deres bestyrelsesperiode.
Strategien er en slags manuskript for samarbejdet mellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Den er grundlaget for bestyrelsens og ledelsens afstemning af forventningerne hos interne og eksterne interessenter om virksomhedens eller institutionens indsatser, præstationer og bidrag til værdiskabelse. Uden en fælles opfattelse af strategien – det vil sige, hvad virksomheden er sat i verden for, hvad den skal stræbe efter, hvilke ydelser og produkter den skal levere til hvilke målgrupper og kunder, samt hvordan den indretter sine ressourcer med henblik på at blive så effektiv og konkurrencedygtig som muligt – er samarbejdet mellem en bestyrelse og en direktion vanskeliggjort og ofte decideret meningsløst.
Strategien sikrer en prioritering af bestyrelsestemaerne
Arbejdet og kommunikationen i bestyrelsen bør foregå inden for rammerne af en fælles opfattelse af strategien, ellers vil bestyrelsesmedlemmer byde ind med idéer, spørgsmål og forbedringsforslag fra alle mulige vinkler og perspektiver. Men alt kan naturligvis ikke være lige vigtigt. Alle typer spørgsmål er ikke lige relevante at bringe frem i bestyrelseslokalet, og bestyrelsen må ikke zigzagge fra møde til møde uden en rød tråd for arbejdet. Bestyrelsen skal derimod skabe ro og retning om virksomhedens udvikling ved at sikre, at den arbejder ud fra en strategi, der er bredt accepteret i interessentkredsen.
De strategisk tilpasningsdygtige vinder konsolideringskapløbet
Oplæggene på konferencen tog afsæt i, at virksomheder og organisationer skal manøvrere i en stadig mere kompleks verden, hvor vilkårene ændrer sig konstant. Det er den i verden, strategiarbejdet skal skabe en retning for den enkelte institution og virksomhed.
Det betyder, at de langsigtede planer ikke længere dur. Omvendt er det utilstrækkeligt kun at se ét år ud i fremtiden. Også offentlige, selvejende institutioner må hele tiden udvikle sig i forhold til ændrede behov og ønsker, og de, der ikke formår at tilpasse sig, overlever ikke på sigt. Det ser vi både inden for uddannelsessektoren, museumsverdenen og forsyningssektoren. De institutioner, der bliver vindere i den konsolidering, der de kommende år vil ske i disse sektorer, er dem, der formår at læse udviklingen og strategisk agere i forhold til de ændrede vilkår. Der findes ingen planløsning for den fremtidige institutionsstruktur. Man kan fra centralt politisk hold have nogle ønsker, men strukturen ender som et resultat af de enkelte bestyrelsers og ledelsers strategiske evner og ageren. Denne balance betonede undervisningsminister Christine Antorini ganske elegant og engageret i sin appel til bestyrelserne om, at de skal påtage sig opgaven med at udfylde de uddannelsespolitiske rammer.
Kompetencer og samarbejdsform er afgørende
Det betyder også, at strategiarbejdet i dag i langt mindre udstrækning handler om at analysere sig frem til en fremtid, som man kan lægge planer for. Om kun at fremskrive, som professor Kurt Klaudi Klausen kaldte det. Det handler lige så meget om at forudse og foregribe samt at forestille sig eller skabe en fremtid. Dermed drejer strategiarbejdet væk fra en ren analytisk øvelse til en mere samskabende proces, hvor de kompetencer, der er til stede i bestyrelsen, i ledelsen og organisationen, er helt afgørende. Og flere og flere undersøgelser tyder på, at bestyrelsens arbejdsform – bestyrelsen som et arbejdsfællesskab – er endnu mere afgørende for, at de relevante kompetencer kommer i spil, og at bestyrelsen dermed får sat et strategisk fodaftryk. Dette var f.eks. et centralt tema i erhvervsmanden Valdemar Schmidts oplæg.
Det var i den sammenhæng interessent at høre den hollandske professor Henk A. van der Liets refleksioner over forskellen på hollandsk og dansk bestyrelsesarbejde. Han fandt faktisk danskerne meget fokuserede om de sociale aspekter af bestyrelsesarbejdet. Meget mere end f.eks. hollænderne, der er mere strategi- og resultatorienterede. Det var et standpunkt, flere både bekræftede og udfordrede i løbet af konferencen. Men det er en interessant problemstilling, som det er spændende at dyrke nærmere. Vi ved, at den danske blandingsøkonomiske model med udstrakt uddelegering af offentlige opgaver til selvejende institutioner og offentlige virksomheder er forholdsvis unik i en international sammenhæng. Men det er vores bestyrelseskultur måske også – på godt og ondt.
Erhvervsmanden Fritz Schur rundede konferencen af med retorisk at spørge ud i forsamlingen, om modellen med at lave selskabsdannelser inden for det offentlige eller på anden måde at lægge offentlige opgaver ud i mere autonome enheder virker? Tja… Ikke ubetinget, var vist hans eget svar, men også, at der ikke er brugbare alternativer. Heldigvis ser vi, at kvaliteten af bestyrelsesarbejde løfter sig. Og mest markant ser vi det blandt de nominerede til Årets Offentlige Bestyrelse. Deres niveau har rykket sig markant til det positive, siden vi for blot tre år siden tog initiativ til at gennemføre en årlig konference for offentlige bestyrelser og uddele prisen for Årets Offentlige Bestyrelse.
Derfor skal vi fortsætte med at sætte fokus på de offentlige bestyrelsers rammebetingelser og den professionalisme, der præger arbejdet i bestyrelseslokalet. Her ligger måske kimen til et tema for næste års konference: Fokus på bestyrelseskompetencer, bestyrelseskultur og bestyrelsens samarbejdsform.
