Måling af kvalitet i uddannelserne er hverdag på uddannelsesinstitutionerne, og resultaterne indgår i den strategiske styring af institutionerne
Uddannelsesinstitutionerne indgår udviklingskontrakter med ministeriet, hvor kvalitetsresultater, processer og måling er et centralt omdrejningspunkt. I institutionernes resultatlønskontrakter, som de alle indgår med deres rektor/direktør, kræver ministeriet ligeledes visse minimumskvalitetsmål fastsat. Uddannelsesinstitutionerne er således bundet op på en national kvalitetsstyring.
Neden under den nationale styring ulmer der en heftig diskussion i bestyrelseslokalerne af det nationale styringsparadigme. På den ene side er der fuld forståelse for, at man som uddannelsesinstitution skal leve op til de nationale uddannelsesmålsætninger, mens der på den anden side er en oplevelse af, at de nationale mål ikke helt passer til den lokale virkelighed, og at de processuelle krav virker unødigt snærende.
Når det så er sagt, viser rundspørgen, at kvalitet er en meget kompleks størrelse med mange facetter, og hvor der er stor uenighed om, hvordan de enkelte elementer skal vægtes – skal gymnasiet f.eks.: Levere flest mulige kompetente studenter til de naturvidenskabelige uddannelser? Løfte eleverne mest? Flest muligt gennemfører? De højeste karakterer? Bidrage til at 95 % af en årgang får en uddannelse?
Endelig er der den helt principielle udfordring med resultat- og udviklingskontrakter baseret på målinger, at bestyrelsen eller ledelsen ikke har mulighed for korrigerende handlinger, da de ikke ved, om de når de aftalte mål, før målingerne er gennemført. ”Med mindre et eller andet kræver øjeblikkelig indgriben, får bestyrelsen først ved årets udgang det samlede overblik, som den kan drøfte ud fra, om og i hvilken grad der skal sættes ind. De uundgåelige små svigt, der er opstået ved vores flytning af mange uddannelser til Campus Carlsberg i 2016, forventer jeg, vil give lave målscorer på et par områder. De dårlige målscorer, som entydigt kan hægtes op på flytningen, er der ikke grund til at gøre noget ved, med mindre det viser sig ikke at være et engangsproblem, som er løst. I så fald vil vi tage hurtig action,” siger bestyrelsesformand Carsten Koch, UCC.
Særligt omkring resultatlønskontrakter har bestyrelsesformændene reservationer. I et børsnoteret aktieselskab vil aktiekursen afspejle, om direktøren responderer kvalificeret på aktuelle udfordringer. En sådan samlende indikator mangler på uddannelsesinstitutionerne. ”Det er ganske vanskeligt at styre gennem resultatlønskontrakt, fordi der er så mange og modsat rettede facetter i det at drive en skole, og det skal direktøren kunne manøvrere i; det er det, han får sin løn for. Jeg ville hellere kunne give direktøren en ordentlig løn i stedet for, men det kan jeg ikke,” siger bestyrelsesformand Ebbe Lilliendal, SoSu Syd, som aktuelt er ved at rekruttere en ny direktør til skolen. Faktisk er årets nobelpris i økonomi givet til Oliver Hart fra Harvard og Bengt Holmström fra Massachusetts Institute of Technology for deres påvisning af, at resultatløn er dysfunktionelt i private virksomheder.
Kvalitetspolitik sikrer systematisk progression i kvalitetsudviklingen
To af de interviewede er bestyrelsesformænd for akkrediterede uddannelsesinstitutioner – Aarhus Erhvervsakademi og Rybners. Akkrediteringen er ikke kun et formkrav, men en praktisk efterprøvning af, at de igangsatte kvalitetsprocedurer bliver efterlevet, og at der sker et løft af kvaliteten.
”Bestyrelsen har fastlagt en praksisnær kvalitetspolitik. Kvalitetssystemet skal sikre, at kvalitetsarbejdet er velargumenteret og velfungerende i praksis. Kvalitetsarbejdet skal vise, at kvalitetssystemet fungerer og sikrer uddannelsernes kvalitet og relevans både før og efter en institutionsakkreditering. Den danske akkrediteringslovgivning bygger på European Standards and Guidelines (ESG), som Erhvervsakademiets kvalitetssystem således følger,” siger bestyrelsesformand Finn Lund Andersen, Aarhus Erhvervsakademi.
Kvalitet i uddannelsen på et erhvervsakademi er uløseligt forbundet med evnen til at levere kandidater, som har de kvalifikationer, det lokale arbejdsmarked efterspørger. Denne opgave har Erhvervsakademi Aarhus løst på en banebrydende, men i princippet simpel måde, nemlig ved at sætte en fast kvalitetsdagsorden med seks punkter for institutionens 13 uddannelsesudvalg. Samtidig er fastlæggelsen af de konkrete kvalitetsmål og procedurer lagt ud til hvert enkelt uddannelsesudvalg, hvortil lederen refererer. Det sikrer, at udvalgene rent faktisk bidrager med indsigt og viden. Som positiv sideeffekt heraf formår skolen at tiltrække meget markante erhvervspersoner til udvalgene, som igen sikrer erhvervslivets opbakning om skolen.
Som eksempel på, hvordan uddannelsesudvalgene arbejder, har bestyrelsen for Erhvervsakademi Aarhus bl.a. via dialog med Uddannelsesudvalget for Jordbrug besluttet at flytte jordbrugsuddannelser fra Skejby til Sønderhøj. Flytningen er begrundet i, at skolens finansielle og merkantile uddannelser ligger på Campus Sønderhøj, og da uddannelsesudvalget vurderer, at fremtidens jordbrugsteknologer fremover skal tænke meget mere økonomi, skal de ind i et miljø, hvor disse fag fylder.
Også på Rybners sikrer uddannelsesudvalgene relevans og kvalitet på de enkelte uddannelsesretninger. Det fungerer, og skolen er i den situation, at der er flere praktikpladser end elever, så her er skolepraktik fortid. Faktisk er hele kvalitetsarbejdet systematiseret i EFQM systemet – f.eks. er det også via EFQM, at resultatlønskontrakterne bliver udformet i hele ledelsesgruppen.
Både Aarhus Tech og SoSu Syd har sat en kvalitetschef i spidsen for, at de løbende resultatmålinger bliver drøftet og omsat til kvalitetsudvikling.
”Politikken er formuleret på en sådan måde, at målingerne skal bruges til dialog med og mellem medarbejderne om, hvordan kvaliteten i kerneydelserne konstant udvikles til det bedre. Kvalitet skal være en del af hverdagen for alle medarbejdere og elever,” siger bestyrelsesformand Ebbe Lilliendal, SoSu Syd.
På Aarhus Tech kører kvalitetsudviklingen i et fast årshjul med målinger, resultatdrøftelser blandt de berørte ledere og medarbejdere, samt ideer til videreudvikling af kvaliteten efterfulgt af en periode til implementering.
Målinger er standard
Standardmålinger initieret af ministeriet, som bl.a. måler indikatorer for trivsel og hard facts om frafald og karakterer afrapporteret med benchmark, har i en årrække været fælles gods for alle uddannelsesinstitutioner. Når ministeriet lægger sine minimumsstandarder ind i udviklingskontrakter og sætter minimumskrav i resultatlønskontrakter, måles opfølgningsgraden med disse målinger.
Afrapporteringerne af måleresultaterne drøftes på bestyrelsesmøder på alle uddannelsesinstitutioner – nogle gange som en orienteringssag, andre gange som en del af en kvalitetstemadrøftelse i bestyrelsen.
”Målingerne viser, at vi er blandt dem, der løfter eleverne mest. Så længe vi ligger der, er vi trygge og kan fokusere på andre udviklingsparametre,” siger bestyrelsesformand Michael Mathiesen, Rybners.
Nogle uddannelsesinstitutioner klarer sig med de nationale målinger for kvalitet – bl.a. Brønderslev Gymnasium og Faaborg Gymnasium.
”De nationale elevtilfredshedsmålinger er på dagsordenen på bestyrelsesmødet. Bestyrelsen får den fulde rapport, men der er valgt nøglepunkter ud – de områder, som vi skal rette vores opmærksomhed på. Drøftelsen sker i en sammenhæng med de initiativer, der er taget på området – f.eks. det pædagogiske område. Vi kigger i særlig grad på progression og giver skolen den tid, vi finder nødvendig for at nå op på det ønskede niveau,” siger bestyrelsesformand Brian Bertelsen, Brønderslev Gymnasium.
En del uddannelsesinstitutioner supplerer de nationale målinger med egne målinger. Nogle institutioner iværksætter målinger af udvalgte områder, hvis de oplever konkrete udfordringer; andre institutioner har fastlagt institutionsspecifikke kvalitetsmål, som de følger op på gennem systematiske supplerende målinger.
”Vi læser de nationale testresultater. Vi anser dem som pejlemærker på, at vi ligger inden for skiven ift. den nationale dagsorden. Men de kvalitetsmålinger, vi drøfter i bestyrelsen, er dem, som er knyttet til de kvalitetsmål, vi selv har defineret i vores strategi,” siger bestyrelsesformand Ebbe Lilliendal, SoSu Syd.
Kvalitet som branding
Kvalitetsdimensionen er en del af alle uddannelsesinstitutioners branding. To uddannelsesinstitutioner bruger aktivt resultatmålingerne som branding af deres uddannelsesinstitution. Mest markant har Aarhus Erhvervsakademi lagt 2016 akkrediteringen på forsiden af hjemmesiden sammen med en beskrivelse af, hvad akkrediteringen er udtryk for. Kvalitetspolitik har eget punkt på hjemmesiden, og uddannelsesudvalgenes kvalitetsdagsorden er ligeledes tilgængelig på hjemmesiden.
Brønderslev Gymnasium har ukommenteret lagt de nationale testresultater på hjemmesiden.
Men herudover tænker skolerne meget over deres omdømme i relation til at kunne tiltrække ’de rigtige personprofiler i de rigtige mængder’.
”Vores elever skal sige: ’Jeg er stolt af at gå på VUC’. Den ambassadøreffekt er afgørende for, at vi kan tiltrække nye elever. Vores HF uddannelse, som vi lægger meget vægt på, er for voksne, har lettet denne opgave betydeligt. Vi vil derfor heller ikke konkurrere med nabogymnasierne om deres hovedsageligt unge HF’ere,” siger bestyrelsesformand Jette Kammer Jensen, Vestegnen HF & VUC.
Bestyrelsens rolle i kvalitetsudviklingen
Alle er enige om, at bestyrelsen under hensyn til de ministerielle krav sætter de kvalitetsmæssige pejlemærker for kvaliteten på deres uddannelsesinstitution – og så selvfølgelig at de følger op og korrigerer adfærd.
Til opfølgning og korrektion er måleresultater rigtigt gode, men der er også andre kilder. Flere bestyrelsesformænd fremhæver, at elevrepræsentanterne i bestyrelserne giver helt uvurderlige førstehåndsindtryk af, hvordan kvalitet opleves. På Brønderslev Gymnasium har bestyrelsesformanden deltaget i en hel undervisningsdag – ikke som observatør, men som elev. Ifølge formanden giver det en helt unik indsigt i, hvordan hverdagen er på skolen. Han understreger dog, at sådanne subjektive øjebliksbilleder ikke må dominere i de strategiske diskussioner.
Bestyrelsen for SoSu Syd etablerede kvalitetspolitikken ’Vis Kvalitet’ i 2010 ud fra den simple kalkule, at kvalitet er skolens eneste mulighed for at overleve. ”Vi skulle have et sikkert brand blandt de unge om, at undervisningen på SoSu Syd er seriøs og relevant, således at vi kan tiltrække de rigtige elever. Og kun ved at holde den faglige fane højt har vi en eksistensberettigelse. Flere af vores uddannelsesgrene kan i princippet udbydes af andre sønderjyske uddannelsesinstitutioner tættere på eleverne, så kun fordi vi er de bedste, skal de vælge os som uddannelsessted, og kun derfor skal virksomhederne vælge os til at efteruddanne deres medarbejdere. Af samme grund siger bestyrelsen nej til fusion – det vil simpelthen udvande den faglige profil,” siger Ebbe Lilliendal.
De fysiske rammer og grejet er omdrejningspunktet for at kunne skabe kvalitet i undervisningen. I den prioritering har bestyrelsen det afgørende ord: ”Aarhus Tech er en meget stor skole skabt gennem fusion. Nu har vi fået samlet vores uddannelser på tre store campusser, og vi har fået investeret i opdaterede maskiner, der svarer til de maskiner, eleverne møder ude i virksomhederne i praktikperioderne. Det har været en lang rejse, hvor vi har foretaget markante tilpasninger af organisationen for at kunne tilbyde opdaterede faciliteter, men det har vi gjort for at leve op til vores slogan ved fusionen ’Vi skal kunne være vores produkt bekendt’,” siger bestyrelsesformand Peter Bæk, Aarhus Tech.
