Bestyrelsens udviklingsfunktion

Udviklingsfunktionen handler om at fokusere på fremtiden. Det er der, vi snakker vision, mission og strategiske mål, lægger strategier, overordnet disponerer ressourcerne i forhold til at arbejde med de strategiske mål og udarbejder handlingsplaner. Fastlæggelse af en virksomheds eller institutions strategi er bestyrelsens ansvar.

Skab et strategi-sprog 

Man kan sige, at strategien udgør en slags manuskript for samarbejdet mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, og den er grundlaget for bestyrelsens og ledelsens afstemning af forventningerne hos interne og eksterne interessenter vedrørende virksomhedens eller institu­tionens indsatser, præstationer og bidrag til værdiskabelse. Uden en fælles opfattelse af strategien – det vil sige, hvad virksomheden er sat i verden for, hvad den skal stræbe efter, hvilke ydelser og produkter den skal levere til hvilke målgrupper og kunder, samt hvordan den indretter sine ressourcer med henblik på at blive så effektiv og kon­kurrencedygtig som muligt – er samarbejdet mellem en bestyrelse og en direktion vanskeliggjort og ofte decideret meningsløst. 

Hvis ikke arbejdet og kommunikationen foregår inden for ram­merne af en nogenlunde fælles opfattelse af strategien, er alle emner i princippet lige vigtige i bestyrelseslokalet. Vi har så en situation, hvor bestyrelsesmedlemmer byder ind med idéer, spørgsmål og forbedringsforslag fra alle mulige vinkler og perspektiver. Men alt kan naturligvis ikke være lige vigtigt, og alle typer spørgsmål er ikke lige relevante at bringe frem i bestyrelseslokalet, og bestyrelsen må ikke zigzagge fra møde til møde uden en rød tråd for arbejdet. Bestyrelsen skal derimod skabe ro og retning om virksomhedens udvikling ved at sikre, at den arbejder ud fra en strategi, der er bredt accepteret i interessentkredsen. 

At arbejde med strategi kræver, at man er i stand til at bevæge sig på et vist abstraktionsniveau. Det vil medlemmerne af en hvilken som helst bestyrelse, og i særdeleshed en offentlig bestyrelse, typisk have forskellige forudsætninger for. Der vil sidde medlemmer i bestyrel­sen med vidt forskellige opfattelser af begreber som strategi, vision, mission mv., og så er meningsfuld kommunikation om disse forhold naturligvis besværliggjort. 

Der vil også være miljøer, hvor man decideret har en aversion mod business-begreber som de nævnte. Så må man finde nogle andre begreber, der passer ind i den verden, strategien skal fungere i. I stedet for mission og vision kan man bruge begreber som „mening“ og „hensigter“. Det er i princippet ligegyldigt, blot man har en fælles forståelse af betydningen af de begreber, man vælger at bruge. Men det er vigtigt, at man i bestyrelsen sammen med ledelsen starter med at etablere et fælles sprog om strategi

Nye vilkår for strategiarbejdet 

I takt med at vilkårene for at drive virksom­hed og forandre organisationer har ændret sig, har vilkårene for strategiarbejdet også ændret sig markant over de seneste årtier. Virksomheder og organisationer skal manøv­rere i en meget mere kompleks verden, og vilkårene ændrer sig konstant. Man kan ikke forudsige fremtiden i samme udstrækning som tidligere, og strategiarbejdet handler derfor i dag i langt mindre udstrækning om at analysere sig frem til en fremtid, som man kan lægge planer for. At formulere skråsikre planer for fremtiden hører mere eller mindre fortiden til. Ligesom det at tro, at man i top­pen af organisationen – i bestyrelseslokalet – kan formulere strategier og træffe beslut­ninger, som så efterfølgende implementeres i organisationen i dag må betegnes som en illusion. Drivkræfterne for de forandringer, der foregår i virksomheder og organisationer, er i dag i langt større grad medarbejderne og kunderne. Men det betyder ikke, at besty­relsens arbejde med strategi bliver mindre vigtigt.

Det er blot blevet anderledes. Bestyrelsen skal i dag interessere sig meget mere for, hvordan processen for udviklingen af strate­gien foregår, og at organisationen er gearet til hele tiden at opfange signaler fra medar­bejdere og kunder og at forny sig i forhold til de ændrede krav og forventninger fra omgivelserne.

I figur 2 er oplistet nogle centrale træk i den udvikling, der over de seneste årtier er sket i forståelsen af en organisations eksistensvil­kår. Vi er gået fra en traditionel organisati­onsforståelse, en „Kaj Holger-virksomhed“, hvor ledelsen som alvidende skikkelser sad i toppen af organisationen og traf de „rigtige“ beslutninger, som udførtes i bunden af orga­nisationen, til at vi i den moderne forståelse må tage udgangspunkt i organisationer, der befolker højtuddannede medarbejdere, som ofte er dem, der har den direkte kontakt til kunder, ved hvor skoen trykker og ønsker engageret at bringe deres viden og kreativitet i spil i virksomhedens interesse, når de kan se en højere mening med arbejdet. I den forståelse af organisationen kan strategiarbejde ikke isoleres til topledelsen, men vil skulle vokse frem af en proces, hvor man har aktiveret den viden, der findes i organisatio­nen og hos centrale interessenter.

En vigtig sondring 

Ovennævnte udviklingstendens, som ingen virksomhed eller organisation kan negligere, betyder som sagt, at de langsigtede planer ikke dur længere. Omvendt betyder det heller ikke, at man kun skal se ét år ud i fremtiden. Jeg oplever ofte, at offentlige. selvejende institutioner arbejder med rullende planlæg­ning, hvor man kun forholder sig til målene for det kommende budgetår. Det argument, man nogle gange hører for at anvende denne fremgangsmåde, er, at offentlige institutioner er underlagt en politisk styring og strategisk skal agere inden for nogle snævrere afstukne rammer i sammenligning med den private virksomhed, der står anderledes frit til at vælge, hvilke ydelser den vil levere til hvilke kunder. Men også offentlige, selvejende institutioner må hele tiden udvikle sig i for­hold til ændrede behov og ønsker, og de, der ikke formår at tilpasse sig, overlever ikke på sigt. Det ser vi f.eks. både inden for uddan­nelsessektoren og museumsverdenen, og vi vil i stigende grad også se det i forsynings­sektoren. De institutioner, der bliver vindere i den konsolidering, der de kommende år vil ske i disse sektorer, er de, der formår at læse udviklingen og strategisk agerer i forhold til de ændrede vilkår. Der findes ingen planløs­ning for den fremtidige institutionsstruktur. Den bliver et resultat af de enkelte bestyrel­sers og ledelsers strategiske evner og ageren. 

Derfor må bestyrelsen arbejde med strate­gier på to måder. Dels i form af en afgrænset strategiudviklingsproces med et start- og et sluttidspunkt, som typisk gennemføres med et interval på 3-4 år, og hvor alle sten i orga­nisationen i princippet vendes set i forhold til den fremtidige strategi. Projektet kan have en varighed på mellem 3 og 6 måneder afhængig af, hvor mange analyser der er brug og hvor omfattende processen med interes­sentinvolveringen skal være. Resultatet af processen er et strategidokument – eller vigtigere: Et fælles mindset og sprog om institutionens strategi, som bidrager til at sætte retning for ledelsen og medarbejderne i dagligdagen, og i forhold til hvilken man løbende i bestyrelsen og i andre ledelsesfora kan diskutere behovet for forandringer og forbedringer. Den anden del af bestyrelsens strategiske arbejde handler om den løbende opfølgning i form af den rapportering om fremdriften i forhold til de strategiske mål, man modtager i bestyrelsen, samt typisk et årligt strategiseminar, hvor man kan tage særlige temaer inden for strategien op til granskning og generelt vurdere, om den lagte strategi holder, eller om der er sket afgørende ting, som betyder, at der er noget i den lagte strategi, som skal justeres.

Bestyrelsens involvering i strategiud­viklingsprocessen 

Når bestyrelsesarbejdet evalueres, hører vi ofte bestyrelsesmedlemmerne udtrykke sig kritisk om deres egen indsats i forhold til strategien. Selvom bestyrelsen i sidste ende beslutter strategien – for det skal den jo – oplever mange bestyrelsesmedlemmer, at de i for ringe grad har fået sat fingeraftryk på strategien. Sådan opleves det typisk i de tilfælde, hvor bestyrelsen først sidst i strate­giudviklingsforløbet får forelagt oplægget til fremtidig strategi. Og når man får forelagt et oplæg, som har været gennemanalyseret og behandlet i organisationen, eventuelt med involvering af både medarbejderne og ekster­ne interessenter, kan bestyrelsen næsten kun nikke til den. Ellers skaber den blot et andet problem. Hvis bestyrelsen ikke kan godkende oplægget, vil det jo være udtryk for, at den daglige ledelse ikke har formået at skabe det nødvendige link mellem bestyrelsens og organisationens vilje og hensigter.

Bestyrelsen bør sikre sig, at den i løbet af den afgrænsede strategiudviklingsproces, som finder sted hvert tredje eller fjerde år, bliver inddraget mindst tre gange i det forløb, som måske strækker sig over et halvt år.

For det første skal bestyrelsen på det indle­dende stadie involveres i selve tilrettelæg­gelsen af processen. Den måde, processen tilrettelægges på, kommer i stor udstrækning til at præge den endelige strategi. Bestyrelsen skal sammen med ledelsen starte med at dis­kutere, hvad formålet skal være med strategi­processen – hvilke udfordringer skal strate­gien give svar på, skal vi ud på „blå ocean“, eller handler det mere om tilpasning, hvad ved vi om vores kunder og interessenters forventninger til os, skal vi have gennemført systematiske analyser af disse, hvordan skal medarbejderne involveres i processen, skal vi have ekstern hjælp til gennemførelse af processen eller kan organisationen klare det selv? Bestyrelsen skal med andre ord give mandat til processen. Når strategiprocessen er sat i gang, skal bestyrelse for det andet i en slags midtvejsfase forvente at få forelagt nogle relevante analy­ser med konklusioner og oplæg til forskellige strategiske hovedspor. Inden man går for langt i detaljer og konkretiseringen kører ud ad en bestemt strategisk retning, bør bestyrelsen konsulteres i valg af de hovedret­ninger, som er mulige. Dette kan hensigts­mæssigt ske på et strategiseminar, og hvor outputtet af dette vil være, at bestyrelsen beder ledelsen arbejde videre med detalje­ring og konsekvensanalyse af 1-2 forskellige strategiske udviklingsretninger.

Endelig skal bestyrelsen for det tredje have forelagt det endelige strategiforslag til god­kendelse og beslutning.

Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og ledelsen 

Med mindre vi taler om meget små virk­somheder eller institutioner med meget begrænsede ledelsesressourcer i daglighe­den, og hvor man nærmest kan tale om en bestyrelsesdrevet virksomhed, er det den daglige leders opgave at drive strategiprocessen, herunder at forberede bestyrelsesmate­rialet omkring strategien og at sørge for den nødvendige dokumentation. Efterfølgende er det naturligvis også lederens opgave at gennemføre strategien og løbende rapportere tilbage til bestyrelsen om strategiens frem­drift. Herunder vurdere hvornår en given strategisk problemstilling i strategiperioden skal foreligges bestyrelsen, typisk fordi den vedtagne strategi ikke giver svarene på den. For sådan vil det altid være.

Selvom man på et givet tidspunkt beslut­ter en strategi for institutionens fremtidige udvikling, kan der i den pågældende strategiperiode opstå hændelser, som ikke var forudset, og som strategien ikke har taget højde for. Så må ledelsen tilbage til besty­relsen og foreligge situationen. Man er nødt til at se strategien som et dynamisk værktøj, der hjælper organisationen med at navigere, men ikke lukker af for muligheder, som ikke kunne forudses med den information, man havde til rådighed, da strategien blev lagt.

Strategi og organisation – to forbundne faktorer 

Med den forståelse for moderne virksom­hedsorganisering og strategiarbejde, der er præsenteret i denne artikel, bliver strategi og organisation to meget forbundne størrelser.

Man kan ikke se strategi uafhængig af orga­nisationens og ledelsens kompetencemæs­sige forudsætninger for at gennemføre den, ligesom strategi ikke bare er et spørgsmål om at tilpasse sig omgivelserne eller at udnytte eksterne muligheder. Strategier opstår ligeså meget inde-fra-ud med afsæt i den historie og de virkelighedsbilleder, der hersker i organisationen.

Derfor skal bestyrelsen også have stor fokus på organiseringen. Denne opgave kom­mer jeg ind på i næste nummer af Dagens Dagsorden.

Anbefalinger

1.  Sørg for at skabe et fælles sprog i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og ledelsen, om strategi.
2. Formuler, via en systematisk og afgrænset proces, en strategi, der rækker 3-4 år frem og følg op løbende på strategiens fremdrift, bl.a. i form af et årligt strategiseminar.
3. Bestyrelsen skal starte med at diskutere formålet og ambitionsniveauet for strategiprocessen og give mandat til selve processen.
4. Bestyrelsen bør i en midtvejsfase i strategiprocessen foreligges og drøfte strategiske hovedspor, foruden naturligvis i sidste ende sanktionere den endelige strategi.