Ved Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2023 gav Anne-Birgitte Albrectsen, selvstændig global ledelsesrådgiver og erfarent bestyrelsesmedlem, de offentlige bestyrelser en opfordring til at arbejde målrettet og aktivt med mangfoldighed og inklusion. Selvom det ikke nødvendigvis er let, er der ifølge Albrectsen meget at vinde ved at begynde at arbejde med mangfoldighed og inklusion – og blive ved.
At arbejde med mangfoldighed og inklusion handler om mere end at kunne lægge en række strategier til offentligt skue på hjemmesiden. Arbejdet med mangfoldighed skal ses som en mulighed for at skabe bedre trivsel blandt medarbejderne samt at lave bedre offentlige brugerydelser og bedre offentlig service. Det skal ses som en mulighed for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft, for man ved, at virksomheders arbejde med mangfoldighed og inklusion er parametre, som nyuddannede ser på, når de vælger arbejdsplads.
Og det skal ses som en mulighed for at lave bedre og mere favnende offentligt bestyrelsesarbejde med større forståelse for virksomhedernes og institutionernes slutbrugere. Bestyrelsens sammensætning bør spejle det omgivende samfund, særligt så de kan forstå hverdagen for de elever, brugere og borgere, som får eller køber ydelserne, siger Anne-Birgitte Albrectsen.
Derfor er det en nødvendighed, at virksomheder og bestyrelser forholder sig til diversitet og mangfoldighed, slog Anne-Birgitte Albrectsen fast i sin keynote på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2023 under overskriften ”Bestyrelsen som fyrtårn for diversitet”. Men Albrectsen oplever i sit arbejde som selvstændig global ledelsesrådgiver, at bestyrelser ofte vælger at lukke øjnene af frygt for at træde forkert. Det kan virke nemmere at vende ryggen til og krydse fingre for, at institutionen går fri af negativ opmærksomhed, end at bevæge sig ind i minefeltet.
Bestyrelsens sammensætning bør spejle det omgivende samfund, særligt så de kan forstå hverdagen for de elever, brugere og borgere, som får eller køber ydelserne.
Men i stedet for at flygte fra realiteterne, skal bestyrelsen trække i arbejdstøjet og som et fyrtårn lede vejen mod større mangfoldighed i både bestyrelseslokalet og i organisationen som helhed.
Det arbejde kan med fordel starte i bestyrelseslokalet, både fordi offentlige institutioner nu er lovmæssigt forpligtede til at opstille måltal og udarbejde politikker for at fremme kønsbalancen i bestyrelser og øverste ledelse. Men også fordi hele organisationen ikke kan udvikle sig mod større mangfoldighed og inklusion uden en engageret bestyrelse, som stiller sig i front.
Se egne fordomme i øjnene
I Danmark opfatter vi ofte om os selv som værende et foregangsland, når det kommer til ligestilling. Men virkeligheden er, at Danmark halter bagud på ligestillingsområdet, pointerer Anne-Birgitte Albrectsen. Diskrepansen mellem vores egen opfattelse og virkeligheden omtales i forskerkredse som det danske paradoks.
Bestyrelserne må gå forrest i arbejdet med at få diskrepansen udvisket og øge ikke bare ligestillingen men diversiteten i bestyrelsen.
Et vigtigt skridt på vejen er, at bestyrelsen ser egne fordomme i øjnene. Ifølge Anne-Birgitte Albrectsen er vi ikke nødvendigvis i stand til at se vores egne fordomme, og vi bliver overraskede, når vi bliver klogere på dem.
En konkret måde at blive klogere på dem er at lade hvert enkelt bestyrelsesmedlem tage The Implicit Bias Test (Project Implicit) og efterfølgende diskutere resultatets implikationer for bestyrelsens arbejde. Det er ikke nødvendigvis sjovt at blive konfronteret med egne fordomme, men det sætter gang i en samtale om, hvad bestyrelsesmedlemmernes egne fordomme betyder for de beslutninger, der tages. Og hvad en mere divers bestyrelse, som i endnu højere grad afspejler det omgivende samfund, kan betyde for bestyrelserne.
Et vigtigt skridt på vejen er, at bestyrelsen ser egne fordomme i øjnene.
Strategier og implementering sammen med den daglige ledelse
Bestyrelsen bør naturligvis også interessere sig for, om der er en strategi for mangfoldighed? Og hvis der er, er den aktiv, eller ligger den bare gemt væk på hjemmesiden? I arbejdet med strategien skal ledelsen inddrages.
Bestyrelse og ledelse må sammen værdiafklare, for det er nødvendigt med en fælles forståelse af fx mangfoldighed, ligesom det er vigtigt at sikre, at strategierne er forankrede i hele ledelseskulturen. Hvis der er uoverensstemmelse mellem strategien og den daglige praksis, bør den offentlige bestyrelse indtage en aktiv rolle.
Dernæst bør det afklares, om der er en plan for implementeringen af strategien – en plan for, hvordan institutionen vil arbejde med strategien.
undgå, at bestyrelsen forfalder til gruppetænkning og misser de blinde vinkler, men bekræfter hinanden i, at man gør det godt, som man gør det.
Et kontinuerligt arbejde
Men arbejdet stopper ikke med en mangfoldighedsstrategi, ligesom det heller ikke kan gøres på et enkelt kursus eller en enkelt strategidag. Nedskriver man strategier og politikker på området, skal de genbesøges ofte.
Bestyrelsen er nødt til kontinuerligt at tale om, hvordan man sikrer mangfoldighed og inklusion. Bestyrelsen skal sørge for, at institutionen tilbyder lige udviklingsmuligheder til alle medarbejdere på tværs af køn, race og handicap.
Her skal bestyrelsen igen se på sig selv og overveje, om dens sammensætning afspejler dem, man ønsker at inkludere i hele organisationen. Hvis det ikke er tilfældet, er det bydende nødvendigt, at man involverer dem, man ønsker at inkludere, når det skal vurderes, om man lykkes med at skabe en inkluderende og mangfoldig organisation. Dette for at undgå, at bestyrelsen forfalder til gruppetænkning og misser de blinde vinkler, men bekræfter hinanden i, at man gør det godt, som man gør det.
Walk the talk
På sin vis er arbejdet med mangfoldighed og inklusion et klassisk eksempel på forandring af organisationskulturen. For når bestyrelsen har set indad og diskuteret fordomme, har synliggjort, hvor der skal sættes ind, og har udarbejdet politikkerne i samarbejde med ledelsen, hvordan forankres alt dette arbejde så ned igennem organisationen?
Der vil i mange tilfælde være tale om et arbejde, der munder ud i ret store forandringer i organisationskulturen, hvis det skal bære frugt. Vi ved fra ledelses- og organisationslitteraturen, at netop bestyrelse og ledelse skal gå forrest, for medarbejderne vil kigge til dem for vejledning, når ”plejer-fundamentet” ryster.
For inspiration til at lede forandringen mod en ny virksomhedskultur kan man fx kigge mod John P. Kotters forholdsvis konkrete 8-trins forandringsmodel, der netop arbejder mod at konsolidere en nødvendig forandring i en virksomhedskultur (Kotter: Leading Change, 1996). Og så skal bestyrelsen gøre sig det klart, at skal organisationskulturen ændres, så starter det hos dem. De skal vise, at de selv ser nødvendigheden af forandring og selv efterlever de nye strategier.
