De varierende niveauer af bestyrelseskompetencer og grader af sektorindsigt i en ny bestyrelse kan løftes til den højeste fællesnævner, når alle uanset forudsætninger del-tager i samme bestyrelsesuddannelse. Og måske vigtigst af alt får bestyrelsen en unik fælles platform til hurtigt at sætte kompetencerne i spil og en gejst om at gøre det.
Af Partner Jørgen Ulrik Jensen, Pluss, og partner Line Markert, Horten.
I starten af det nye år træder en lang række nye medlemmer ind i bestyrelserne i forsyningsselskaber, uddannelsesinstitutioner og kulturorganisationer mv. Det gælder dem, som bliver udpeget af kommunalbestyrelsen som et led i konstitueringsaftalen. På en del områder, f.eks. i uddannelsessektoren, er kommune- og regionsvalget tidspunktet, hvor der sker en nyudpegning af alle bestyrelsesmedlemmer – også de, der ikke udpeget af kommunalbestyrelser og regionsråd.
Nogen træder ind i en bestyrelse, hvor nogle bestyrelsesmedlemmer har siddet i bestyrelsen i en periode og opbygget noget erfaring. Derudover kan der være gengangere, nogen vil være politikere, og andre vil komme med en helt anden baggrund. Bestyrelsesmedlemmerne sidder med meget forskellige udgangspunkter for at varetage bestyrelsesopgaven.
Det at være bestyrelsesmedlem i en offentlig virksomhed er en rolle, som indeholder flere tværfaglige aspekter, uanset om man ved siden af bestyrelsesarbejdet fungerer som politiker, organisationsrepræsentant eller kommer fra en anden baggrund. Det er vores erfaring, at netop spændet mellem det politiske/offentlige ejerskab på den ene side og på den anden side selvejet eller det privatretlige styringsgrundlag ofte giver nogle svære dilemmaer. Det handler om at få de politiske interesser og mål opfyldt samtidig med, at selskabets interesser varetages.
Bestyrelserne i forsyningssektoren er traditionelt set stærkt repræsenteret af politikere. I stigende grad ser vi dog, at bestyrelserne også bliver repræsenteret af ikke-politikere, der kommer fra meget forskellige baggrunde. De forskellige baggrunde for bestyrelsens medlemmer kan være en kæmpe gevinst for bestyrelsens arbejde, men imidlertid ligger der også indbygget en række dilemmaer og faldgrupper i en sådan konstruktion.
For politikerne i en forsyningsbestyrelse eller en anden virksomhed, de er udpeget til, gælder det om at være knivskarpe i at kunne håndtere deres forskellige roller som ejere, som myndighed, som bestillere og som bestyrelsesmedlemmer. Dette vil være nødvendigt, såfremt selve konstruktionen ikke skal blive udfordret af andre bestyrelsesmodeller, som i større grad formaliserer kontakten mellem selskabet og det politiske landskab. Det vil formentlig ikke være til gavn for hverken selskaberne, ejerne, borgerne eller virksomhederne. Forståelsen af disse dilemmaer og værdier er imidlertid også centrale for de øvrige bestyrelsesmedlemmer.
For at give bestyrelsesmedlemmerne det bedste grundlag for sammen at løfte bestyrelsesopgaven er det oplagt at skabe et fælles fundament for bestyrelsens arbejde. Det bør efter vores vurdering ske gennem en fælles uddannelse for hele bestyrelsen og ikke kun dele af den. Det skal være en uddannelse, der er tilpasset bestyrelsesmedlemmerne i den pågældende sektor og eventuelt i den specifikke virksomhed, og en uddannelse, der understøtter de vigtige roller, bestyrelsesmedlemmerne spiller i sammenhæng med direktionen og ejerne/interessenterne i virksomheden. Institutionen eller selskabet får de bedste forudsætninger for et stærkt bestyrelsesarbejde, hvis alle medlemmer er bekendt med det ansvar, der bl.a. fremgår af selskabsloven og særlovgivningen, som gælder for de enkelte virksomheder. Samtidig er det vigtigt, at den nye bestyrelse fra starten bliver introduceret til de strategiske udfordringer og muligheder, som de i den kommende periode kommer til at skulle forholde sig til, herunder får indsigt i diverse metoder og modeller til, hvordan de som bestyrelser skal arbejde med de kommende års centrale strategiske temaer. Nedenfor kommer vi med bud på, hvad det mere specifikt kunne handle om i de forskellige sektorer.
Forsyningssektoren
Et eksempel på en sådan bestyrelse kunne være en af bestyrelserne i de danske forsyninger. Debatten om forsyningssektorens rolle i samfundet er nemlig i kølvandet på regeringens lancering af Forsyningsstrategi 2025 og med kommunalvalget lige om hjørnet blevet gevaldig intensiveret. Debatten tager bl.a. fat i den fremtidige ejerstruktur og realisering af de estimerede effektiviseringsgevinster. Men debatten har også berørt sammensætningen af de kommende bestyrelser, og hvilke forudsætninger disse skal have for at udføre deres arbejde forsvarligt.
I 2016 og 2017 gennemførte EY og Pluss en spørgeskemaundersøgelse i forsyningssektoren. Her blev bestyrelser og ledere spurgt ind til deres tanker om sektorens udvikling, hvilke strategier der efterstræbes, og hvorledes man oplever reguleringen af sektoren. Undersøgelsen viste, at selskaberne over en bred front arbejder med udvikling og effektivisering. Mest af alt er ledelserne optaget af forsyningssikkerhed, efterfulgt af løbende fokus på omkostningsreduktion og lavere takster, samt forretningsudvikling og bedre service. For at nå disse resultater bestræber man sig på at investere i ny teknologi, effektivisere arbejdsprocesser og udnytte forskellige former for samarbejde.
Nogen vil derfor mene, at regeringen med sin forsyningsstrategi sparker en allerede åben dør ind. Selskaberne er allerede i fuldt sving på mange af de parametre, som forsyningsstrategien fremhæver som afgørende faktorer for udviklingen af en mere effektiv forsyningssektor. Dette underbygger vores erfaringer fra sektoren om, at der allerede i dag leveres et ansvarligt og solidt bestyrelses- og ledelsesarbejde i forsyningsselskaberne rundt om i landet.
Det er dog vores erfaring, at det gode bestyrelsesarbejde i virksomheder – på tværs af sektorer og ejerskab – hele tiden skal vedligeholdes og udvikles gennem selvevaluering, uddannelse og fokus på fremtidens udfordringer. Heller ikke bestyrelser bliver ved med at være gode, hvis de ikke hele tiden stræber efter at blive bedre.
Uddannelsessektoren
Tænketanken DEA og Pluss har i henholdsvis 2013 og 2017 taget temperaturen på bestyrelsesarbejdet i ungdoms- og voksenuddannelsessektoren og præsenteret denne i form af et såkaldt bestyrelsesbarometer (Se dem hegge HER).
Aktørerne i denne sektor skal håndtere forandringer i et omfang som aldrig før. Ingen aktører kan lukke øjnene for betydningen af f.eks. globalisering, digitalisring og urbanisering, ligesom alle kontinuerligt skal forberede sig på nye reformtiltag og leve op til øgede implementeringskrav. Barometret viser, at økonomikompetence, bestyrelseserfaring, ledelseskompetence samt viden og forståelse for uddannelsessektoren er de fire kompetenceområder, som bestyrelsesformænd og ledere på tværs af uddannelsesinstitutioner vurderer vigtigst. Forretningsudvikling og innovation er imidlertid det område, hvor bestyrelsesformænd og ledere oplever det største gab mellem behov og den faktiske tilstedeværende kompetence i bestyrelserne.
Kultursektoren
Foreningen af Danske Kulturbestyrelser gennemførte i foråret 2017 en minisurvey blandt deltagerne på foreningens årlige bestyrelseskonference. Der blev spurgt ind til, hvilke kompetencer man fandt vigtigst for kulturbestyrelser, og hvilke temaer der især skulle nyde fremme i eventuelle bestyrelsesuddannelser.
På en klar førsteplads tilkendegav deltagerne som det vigtigste, at bestyrelsen samlet besidder de nødvendige kompetencer til at lede institutionen strategisk. God sparring til lederen samt rolleforståelse, dvs. at bestyrelsesmedlemmerne forstår deres rolle i arbejdet i samspil med hhv. ejer og den daglige ledelse, kom ind på de næste pladser. Ikke overraskende lagde bestyrelsesmedlemmerne derfor vægt på, at bestyrelseskurser i sektoren bør fokusere på bestyrelsesmedlemmers rolle, pligter og ansvar, herunder governanceprincipper i kultursektoren, samt strategi og strategisk analyse.
Et godt udgangspunkt
De forskellige organisationer og bestyrelsesforeninger, der i disse måneder er i gang med at forberede kursus- og uddannelsestilbud til de nye bestyrelser, der konstituerer sig i starten af 2018, behøver således ikke famle i blinde. Der eksisterer en masse viden om behovet. Mere end nogensinde før. Hvis der tages afsæt i denne viden, og man samtidig sørger for, at det i størst muligt omfang er den samlede bestyrelse, der deltager i uddannelsesaktiviteter, har man en historisk chance for at give de nye bestyrelser en rigtig god begyndelse, hvor de så at sige kan tage deres opgaver i løb.
