En rundspørge til ti bestyrelsesformænd i uddannelsesinstitutioner viser et spænd fra direkte afvisning af at bruge resultatlønskontrakter til en integreret anvendelse af resultatlønskontrakterne i udviklingen af uddannelsesinstitutionens strategiske udvikling.
Frem til sidste år oplevede de fleste interviewede bestyrelsesformænd, at resultatlønskontrakterne var styret meget stramt fra ministeriet, hvor hovedparten af målepunkterne på forhånd var udpegede med rammer for vægtning. Samtidig er der fortsat meget begrænsede muligheder for at sammensætte alternative lønpakker til ledelsen. Specielt på gymnasieområdet opfattede bestyrelserne det som formynderi, at ministeriet styrede så stramt, for bestyrelserne var jo netop sat ind for at styre udviklingen på gymnasiet frem for blot at administrere. Og oven i var og er der en betydelig modstand mod i det hele taget at bruge resultatlønskontrakter til ledere, som bestyrelsesformand Henrik Pedersen, Sct. Knuds Gymnasium udtrykker det: ”Rektor får sin løn for at lede gymnasiet, det skal han ikke belønnes særskilt for.” Og resultatlønskontrakter kræver mange ressourcer til målfastsættelse, kontraktforhandling, målinger, afrapporteringer og drøftelser af målopfyldelse: ”Det er et stort apparat at sætte i sving, og vi kunne nok nå samme resultater uden, men i dag er det nødvendigt med resultatløn for at kunne give en konkurrencedygtig løn,” siger bestyrelsesformand Hans Viggo Støving, SOSU Randers, som overordnet er positiv over for resultatlønskontrakter og deres evne til i klart sprog at fortælle chefgruppen, medarbejderne og omverdenen, hvilke konkrete aktiviteter der er i fokus for at nå skolens mål.
Resultatløn er ofte et løntilskud frem for et strategisk redskab
For alle indgåede resultatlønskontrakter gælder, at de udløses ved indfrielse af strategiske mål. Men flere bestyrelsesformænd for gymnasierne fortæller, at det reelt er den mulighed – den eneste mulighed – de har for at give rektor en attraktiv løn, og det er som sådan, de bruger resultatlønskontrakten.
Proces er vigtigere end resultat
Med varierende styrke fremhæver de interviewede bestyrelsesformænd, at processen med at udforme og følge op på resultatlønskontrakten er den vigtigste effekt af at have en resultatlønskontrakt med lederen.
”Selvom hovedparten af resultatlønskontrakten allerede var udfyldt fra ministeriet, gav udformningen af kontrakten særligt de første år en givtig diskussion i bestyrelsen og formandsskabet om, hvordan gymnasiets strategiske mål bliver omsat til praksis. I dag har vi været bestyrelse så længe, at vi ikke ’behøver’ en resultatlønskontrakt for at få fokus på at realisere de rigtige strategiske mål,” siger Henrik Pedersen.
Bestyrelsen for Tradium i Randers har fastlagt internationalisering som et stærkt strategisk mål, hvor man adskiller sig fra andre uddannelsesinstitutioner. Allerede i dag får alle elever på Tradiums mere end 20 merkantile og tekniske ungdomsuddannelser mindst ét tilbud om studie- eller praktikophold i udlandet. ”Vi skal videre den vej, og både jeg som bestyrelsesformand med ledererfaring fra internationale koncerner og skolens ledelse ser fastsættelse af mål om internationalisering i resultatlønskontrakten med direktøren som et naturligt redskab til at realisere strategiplanen – helt som i private virksomheder,” siger bestyrelsesformand Søren Sørensen, Tradium og fortsætter: ”Processen foregår gennem hele året, hvor vi i formandskabet løbende følger op på kontrakten og laver en egentlig midtvejsevaluering med direktøren. Det er denne kontinuerlige proces, som skridt for skridt flytter noget og ikke pengene.”
Alle medlemmer af Tradiums bestyrelse er engageret i arbejdsgrupper med Tradiums ledere og medarbejdere om adskillige udviklingstiltag for – på samme vis som med resultatlønskontrakten – at sikre kontinuerlig fremdrift i realiseringen af strategiplanen ved at koble dem, der fastlægger strategien, og dem, der udfører den.
Poul Arne Jensen, bestyrelsesformand for bl.a. Mercantec i Viborg, har mange års erfaring med resultatlønskontrakter fra koncerndirektørstillinger i internationale virksomheder. Han ser resultatlønskontrakter som et givtigt instrument, der helt naturligt glider ind i institutionens måde at udvikle sig på. Mercantec adskiller sig markant fra andre tilsvarende uddannelsesinstitutioner i området ved at tilbyde internationale uddannelsesophold til alle elever, og derfor er f.eks. indgåelse af samarbejdsaftaler med udenlandske uddannelsesinstitutioner en helt naturlig del af resultatlønskontrakten. ”Da vi har en bestyrelse på 12 personer, har vi placeret hele den praktiske udformning af resultatlønskontrakten i formandskabet, så det er her, drøftelserne sker, men det ligger jo i lige forlængelse af vores internationale profil,” siger Poul Arne Jensen.
På Langkjær Gymnasium er hele bestyrelsen dybt involveret i fastlæggelsen og ikke mindst udmøntningen af resultatlønskontrakten. ”Principperne for det kommende års resultatlønskontrakt fastlægges på bestyrelsens årlige strategikonference. Derefter bliver rektor sendt i lønkammeret for at omsætte principperne i et kontraktudkast, som så forhandles på plads med formanden, inden det bliver godkendt af bestyrelsen på et selvstændigt bestyrelsesmøde,” fortæller bestyrelsesformand Bo Sejer Frandsen.
Resultatlønskontrakter kan virke kontraproduktive
At koble ledelsens aflønning direkte til medarbejdernes performance kan skabe modvilje hos medarbejderne, for de vil gerne udvikle institutionen, men ser ikke noget behov for at yde en ekstra indsats, for at lederen kan få mere i løn.
På Middelfart Gymnasium finder rektor Christian Alnor, at en resultatlønskontrakt kan underminere hans ledelsesmuligheder, fordi lærerne kan opfatte det sådan, at de skal agere på en bestemt måde, fordi rektor skal have mere i løn og ikke for at få en bedre skole – også selvom målepunkterne i rektors resultatlønskontrakt er fornuftige, da de jo ligger i forlængelse af gymnasiets strategi. Samtidig ønskede bestyrelsen større frihed til at arbejde med strategiske mål og ledelsen på skolen. Derfor ansøgte bestyrelsesformand Annette Schmidt i fuld forståelse med rektor ministeriet om tilladelse til at undlade at indgå en resultatlønskontrakt vel vidende, at rektor hermed ville blive økonomisk ramt, men fik afslag. ”Frem til sidste år lavede vi derfor de krævede resultatlønskontrakter med rektor, men i år har vi undladt at gøre det, for nu er det frivilligt,” siger Annette Schmidt og fortsætter: ”Vi vil meget hellere have frie rammer til at give rektor den løn, han fortjener, men det er nærmest umuligt, og derfor kan vi blive nødt til at overveje igen at indgå en resultatlønskontrakt.”
Rektor og bestyrelsesformand på både Sct. Knuds Gymnasium i Odense og Esbjerg Gymnasium har gjort sig samme overvejelser om, at resultatlønskontrakter med rektor kunne skabe modvilje blandt medarbejderne mod rektors ledelsesinitiativer. Bestyrelsesformændene har derfor konfronteret denne problemstilling offensivt, og på begge gymnasier har medarbejderne loyalt arbejdet for at realisere gymnasiernes strategiske mål uden at problematisere, at rektor profiterer heraf.
Leder skal være motiveret af resultatløn for at få effekt
Resultatlønskontrakter omsætter performance til penge, men hvis penge ikke motiverer lederen, så virker det ikke. Flere af de interviewede bestyrelsesformænd siger direkte, at deres leder ikke kan motiveres af penge, så hos dem er resultatlønskontrakterne rent rituelle. I begge tilfælde var lederen stærkt optaget af at udvikle institutionen og efterlevede i praksis alle intentionerne i resultatlønskontrakten, men selve diskussionen om formuleringerne og vægtningen var overflødig. ”Men når nu systemet er bygget sådan op, skal rektor naturligvis have sin bonus, også selvom han ville have gjort samme indsats uden,” siger bestyrelsesformand Leif Støy, SoSu Aarhus og fortsætter: ”Jeg tror dog, at de yngre ledere er mere ærgerrige og derfor kan motiveres af resultatlønskontrakter, så jeg vil bestemt ikke afskrive redskabet.”
Lederen er førsteskriver på resultatlønskontrakten
Resultatlønskontrakten for lederen tager på alle uddannelsesinstitutioner udgangspunkt i den af bestyrelsen vedtagen strategi- og handlingsplan. Blandt de interviewede bestyrelsesformænd, på nær én, er det lederen, som kommer med et oplæg til resultatlønskontrakt med mål og vægtning. Dette oplæg diskuterer formand/formandskab herefter med lederen, indtil der opnås enighed – i ingen tilfælde er det en konfliktfyldt diskussion. Herefter bliver kontrakten forelagt bestyrelsen til godkendelse som et selvstændigt punkt på dagsordenen. Godkendelse sker i alle tilfælde uden diskussion og har i praksis karakter af et orienteringspunkt.
Bestyrelsen lader primært lederen være førsteskriver på sin egen resultatlønskontrakt. Den metode er valgt for dels at sikre lederens motivation for at nå målene, dels fordi lederen har den detaljerede indsigt i, hvordan institutionen er skruet sammen og derfor er den bedste til at gøre det. ”Formandskabets drøftelse af resultatlønskontrakten med vores leder er en god snak om forventninger for næste års indsats, både af det, som ligger uden for, og det der ligger i kontrakten,” siger bestyrelsesformand Helge Albertsen, Uddannelsescenter Ringkøbing Skjern.
