Redaktør Jens Kristian Sommers oplevelse af uddannelsesworkshoppen ”Uddannelser på spil” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2018.
I 1½ time efter frokost var 90 bestyrelsesformænd og ledere fra uddannelsesinstitutioner samlet om at finde vej til at sætte den strategiske dagsorden i deres uddannelsesinstitution.
Bestyrelsesformand Karina Boldsen, Aarhus Business College indledte workshoppen med sit indlæg: ”Jeg vil gøre en forskel i min uddannelsesinstitution”.
Karina Boldsen indledte med at fastslå: Strategilægning med en passioneret bestyrelse er hovedvejen til at gøre en forskel for uddannelsesinstitutionen.
“Da jeg for år tilbage netop var tiltrådt som bestyrelsesformand, stod der strategiproces på dagsordenen. Vi besluttede at benytte en ren top-down proces. Det gav hurtige og klare beslutninger, men det efterlod den vanskelige opgave, at strategien skulle ”sælges” til medarbejderne. Det lærte vi af, så da vi for et par år siden igen skulle lave en ny strategi, gjorde det vi det i en involverende proces.”
Involverende strategiproces giver opbakning til indgribende beslutninger – også i praksis
Den involverende proces kræver guidet styring. Bestyrelse og direktion skal have svar på alle de spørgsmål, der bliver rejst, så processen kommer til at handle om ”WHY”. Med et fællesforstået ”WHY” kommer de handlingsanvisende mål i strategien helt naturligt.
Netop fordi medarbejderne var så involverede i processen, blev det tydeligt for dem, hvilke forandringer der måtte ske – faktisk var mange medarbejdere mere forandringsparate end deres tillidsrepræsentanter. “At der er bund i forandringsparatheden blev tydeligt demonstreret for noget tid siden, da vi var nødt til at lukke et undervisningssted, fordi elevgrundlaget blev for svagt. Lærere og elever blev i stedet samlet på vores største undervisningslokation. Det gav selvfølgelig en vis modstand hos de berørte medarbejdere, men der var generel accept af beslutningen, for det ligger jo i strategien, at vi skal holde den faglige kvalitet inden for den økonomiske ramme. Ret hurtigt oplevede de flyttede lærere, at nu kom de ind i et stærkere fagligt miljø, som gav dem større arbejdsglæde.”
Dette er et konkret eksempel fra Karina Boldsen på, at man som bestyrelse kan lægge en strategi og gøde jorden for, at de nødvendige beslutninger samler opbakning – det gør en forskel.
Dialog til stærkere bestyrelsesengagement
Som bestyrelsesformand skal man holde sin bestyrelse engageret. “Én gang årligt tager jeg en telefonisk drøftelse med hvert enkelt medlem. Vi gør status på strategien og taler herefter om, hvordan de bidrager til den fortsatte udvikling. Det skærper deres opgaveforståelse på såvel møderne som i deres hverdagsrolle ude i de nøglesektorer, de repræsenterer, samler viden fra og formidler viden om skolen til.“
Dialogen skærper opgaveforståelsen og styrker engagementet hos den enkelte. Summeret giver det en aktiv bestyrelse, som bidrager.
Og så er der selve formen på bestyrelsesmøderne. “Det er helt afgørende, at alt bliver sagt på møderne. Når beslutningen er truffet, kender alle grundlaget. Derefter kan man reparere på relationerne, hvis nogle er gået lidt hårdt til hinanden,” slutter Karina Boldsen.
Uddannelser på spil
Herefter spillede deltagerne dilemmaspillet ”Uddannelser på spil”. Et brætspil med terninger, brikker og spørgsmålskort. Deltagerne blev mixet i hold på fire – to hold ved hvert af de 11 borde. Spillet indledes med. At hold 1 slår med terningen, flytter brikken og trækker et spørgsmålskort svarende til brikkens placering. Hold 1 får fem minutter til at drøfte sig frem til et svar på dilemmaet, mens hold 2 lytter på. Hold 2 får derefter 3 minutter til at kommentere på det svar, hold 1 nåede frem til. Endelig får hold 1 efter kommentaren et minut til at give deres endelige svar. Serveretten overgår herefter til hold 2…
Det er imponerende, så hurtigt de rutinerede bestyrelsesmedlemmer og ledere er i stand til at afdække de relevante facetter omkring hvert dilemma og på den korte tid nå frem til en koncist svar.
Under spillet gik rektor Poul Erik Madsen, Fredericia Gymnasium og direktør Marianne Oksbjerre, UCRS rundt og lyttede med. På workshoppens sidste 10 minutter fortalte de til alle, hvad de havde noteret sig blandt de handlingsskabende dialoger ved bordene. Alle deltagere fik således mulighed for at høre, hvad de andre var nået frem til.
Som eksempel på dialogerne rundt om ved bordene:
Udfordring:
Bestyrelsens rolle i forhold til skolens pædagogiske strategi
”Hvordan kan bestyrelsen bidrage til den pædagogiske strategi, selv hvis den ikke har pædagogisk viden? Og hvad er bestyrelsens rolle i fastlæggelse af skolens pædagogiske strategi?”
Dialog
Konklusion: Bestyrelsens opgave er at være retningsgivende på skolens pædagogiske strategi. Og det er et centralt element i skolens kerneydelse og dermed et afgørende vigtigt element for bestyrelsen at være formuleret om.
Et værdifuldt svar? Måske ikke, til gengæld var dialogen på og mellem holdene om den specifikke strategiske udfordring uhyre frugtbar. Særligt frugtbart blev det ved, at deltagerne ikke kendte hinanden, så de var nødt til at forklare, hvorfor ”vi plejer” eller ”det kan ikke lade sig gøre hos os”.
Udfordring:
Aktivering af bestyrelsesmedlemmer
I er bestyrelsen for en mindre uddannelsesinstitution. Bestyrelsesformanden er meget aktiv og engageret, men de øvrige medlemmer af bestyrelsen er ret passive, og der er en del afbud til møderne: ”Hvad kan formanden gøre for at engagere og motivere sin bestyrelse til i højere grad at tage del i bestyrelsesarbejdet?”
Dialog
Det gav en livlig dialog om aktiveringserfaringer: Hvis rektor taler halvdelen af tiden, hvis dagsordenen stiller lukkede spørgsmål, omfangsrigt bestyrelsesmateriale… man kom faktisk hurtigt rundt om bestyrelsesformandens ledelsesrolle og betydningen af at være sig meget bevist om denne. Er det overraskende? Måske ikke, men processen med at formulere sig kort og klart ud fra egne erfaringer giver faktisk noget, for hvor tæt skal bestyrelsesformanden gå til bestyrelsesmedlemmerne?
