”Det er helt afgørende for Det Kgl. Teater, at bestyrelsen og institutionen har en direkte forståelse og tolkning af befolkningens forventninger. Kulturministeren og Folketingets Kulturudvalg sætter de overordnede mål og rammer for nationalscenen, og dem skal vi selvfølgelig leve op til. Men har vi ikke befolkningens ønsker helt ’top of mind’ og lever op til deres forventninger, har vi ingen gang på jorden,” siger Stine Bosse.
I 2011 trådte Stine Bosse tilbage som CEO for Tryg-gruppen for at hellige sig en bestyrelseskarriere og frivilligt arbejde – og familien naturligvis. Hun har allerede opbygget en imponerende portefølje af bestyrelsesposter, bl.a. Allianz-gruppen, CONCITO, Flügger, Aker ASA og TDC. Og så er hun måske i Danmark især kendt som formand for Det Kgl. Teater. Dagens Dagsorden har interviewet Stine Bosse om hendes erfaringer med og holdninger til bestyrelsesarbejde, forskellen på offentlige og private bestyrelser, centrale dilemmaer og hendes vurdering af, hvordan bestyrelsestænkningen vil udvikle sig de kommende år.
Politikere kan blande sig i sagerne
Hvis du sammenligner de store internationale virksomheder, hvor du er bestyrelsesmedlem, og så en af de største offentlige institutioner, hvor du er bestyrelsesformand, nemlig Det Kgl. Teater – tegner der sig så nogle afgørende forskelle på offentlige og private bestyrelser?
Først og fremmest er den offentlige opmærksomhed om en institution som Det Kgl. Teater meget større, end vi nogensinde vil se i en privat virksomhed. Dernæst, og delvis af samme grund, skal man som bestyrelse og formand gøre sig klart, at man opererer med et politisk bagland. Politikerne har deres legitime holdninger og meninger om en institution som vores, og det giver sig udsalg i, at man ser en eller anden politiker blande sig i en konkret sag.
Magttomrum, hvis man ligger under for politikerne
Hvordan håndterer man det som formand?
Jeg besluttede fra starten ikke lade det influere på, hvad jeg gør. Det politiske bagland er en præmis, som ikke må være styrende, for så afgiver jeg magt, og der opstår et magttomrum om institutionen. Bestyrelsen og institutionen må ikke lukke sig om sig selv af frygt for mediernes og offentlighedens reaktioner. Vi gennemførte f.eks. en klassisk SWOT-analyse, som gav en større diskussion i bestyrelsen om, hvorvidt det kunne gå an at offentliggøre resultaterne som en del af strategien. Vi endte med at gøre det, og det var helt udramatisk. Det var desuden afgørende for mig at markere bestyrelsen som et ledelsesorgan. Ledelsen skal have en klar aftale med bestyrelsen om strategien og KPI’er (kritiske succesfaktorer) og ikke kun med ministeriet, som den har været vant til.
Ministeriet er en blandt flere ejere af Det Kgl. Teater
Men er det ikke ministeren og Kulturministeriet, der skal indkapsle befolkningens krav og forventninger i resultatkontrakten og som sådan fungerer som den egentlige ejerrepræsentant?
Jo, det er det. At arbejde loyalt for at realisere 4 års aftalen med ministeriet er selvfølgelig helt fundamentalt. Men jeg synes også, at det er helt afgørende, at bestyrelsen og institutionen har en direkte forståelse og tolkning af befolkningens forventninger. Hvis ikke vi har befolkningens ønsker helt ”top of mind” og lever op til deres forventninger, har vi ingen gang på jorden. Jeg opererer med flere ejere – den danske befolkning, Folketingets Kulturudvalg og ministeren samt sponsorer.
Bestyrelsen skal rumme matchende kompetencer og have dynamik
Hvad karakteriserer den gode og effektive bestyrelse?
Den gode og effektive bestyrelse har et match af kompetencer. Der skal være en repræsentant med faglig viden om kernen i virksomheden. Herudover skal der være repræsentanter med viden og indsigt i økonomi, kunder/borgere, centrale processer om IT, kommunikation og sociale medier samt ledelseserfaring. Halvdelen af bestyrelsen skal gerne have tung ledelseserfaring. Endelig er det vigtigt med en alders- og kønsmæssig spredning for at skabe dynamikken.
Q-kvoter i ledelser og bestyrelser er en nødvendig løftestang
Går du ind for kvoter?
Ja. Men det handler principielt ikke om kvindekvoter, men om at det ene køn ikke må være fraværende i besluttende organer af betydning. Det tilfører gruppen af individer noget godt, når der er folk af to køn, og hvis ikke vi presser virksomhederne og får hul igennem i forhold til ligestilling, mangler vi stadig at aktivere 50 % af talentmassen. Jeg tror dog, at regeringens udspil, som indebærer, at virksomhederne skal formulere politikker for ligestilling i toppen, får en positiv effekt på udviklingen. Jeg oplever allerede, at det begynder at rykke i flere virksomheder, bl.a. i TDC, hvor vi netop har forholdt os til en politik på området.
Formand skal bringe hele bestyrelsens kompetencer i spil og bruge den aktivt
Hvad er formandens rolle i udviklingen af det gode bestyrelsesarbejde – er hun leder af mødet eller leder af bestyrelsen?
Formanden leder bestyrelsen, og her er det en vigtig formandsrolle at sikre, at mødet er bestyrelsens. En tommelfingerregel siger, at bestyrelsen skal tale to tredjedele af tiden. Det forudsætter, at bestyrelsen har læst alt materiale, så direktøren ikke skal bruge tid på at gennemgå det. Formanden bør tale mindst og i stedet koncentrere sig om, at alle kommer i spil med det, de har at byde ind med.
Jeg tror meget på at bruge bestyrelsen aktivt. I Det Kgl. Teater har vi f.eks. lavet et økonomiudvalg og ad hoc udvalg om kommunikation med en klar rollefordeling i forhold til ledelsen og den samlede bestyrelse. Sagerne initieres og afsluttes i bestyrelsen.
Vi mødes 8-9 gange årligt i bestyrelsen i Det Kgl. Teater. Man kan godt argumentere for, at det er i overkanten, men det er udtryk for et aktuelt behov. Seks årlige møder er mere ideelt, men mindre må det ikke blive. Ledere skal være opmærksomme på, at bestyrelser ofte glemmer, hvad de har været med til at beslutte og hvorfor. Man kan derfor ikke tit nok referere til tidligere beslutninger og vedtagne politikker, når man laver bestyrelsesoplæg.
Offentlige bestyrelser skal kvalificere sig til at tage mere magt
Hvis vi ser tilbage på udviklingen over det seneste årti, hvor der har været mere og mere fokus på bestyrelsesarbejde – er der sket en magtforskydning mellem bestyrelse og direktion?
Magten er klart gået mod bestyrelsesniveauet. Den tendens vil fortsætte, selvom man skal passe på, at det ikke tipper over. Jeg er f.eks. ikke tilhænger af, at ethvert bestyrelsesmøde skal afsluttes med at sende direktionen uden for døren for at skabe ’bestyrelsens rum’. Måske én gang om året, men ellers kan jeg ikke se, hvad vi skal snakke om, hvis direktionen ikke er til stede.
Mange steder synes jeg, at der over de senere år er blevet skabt en rimelig balance mellem bestyrelses- og direktionsniveauet. Men jeg vurderer, at især offentlige bestyrelser har en udfordring i at blive kvalificeret til at indtage en større del af magten i deres institutioner.
Stine Bosse trodser ortodoksi med succes
Stine Bosse er ikke bange for at deltage i den offentlige debat om bæredygtighed, samfundsansvar, kvinder i bestyrelser, frivilligt arbejde mv. Emner, og ikke mindst holdninger, der ligger på kanten af ortodoks erhvervsmæssig tænkning, og som derfor kan skabe kraftige reaktioner fra erhvervslivets top og deres ligestillede i erhvervspressen samt på de højere læreanstalter. Senest da hun i foråret i forbindelse med tiltrædelsen til en stilling som adjungeret professor på CBS slog til lyd for, at ’ledere af solide virksomheder med store overskud bør tænke sig om en ekstra gang, inden de griber til massefyringer i en krisetid’. Det er ikke god latin hos dem i toppen af erhvervslivet, som har holdt sig til økonomen Milton Friedmanns anbefalinger gennem årtier, nemlig fokus på den korte bundlinje.
