Pluss Leadership og DEA har sammen foretaget den første totalkortlægning af bestyrelsesarbejdet i hele ungdomsuddannelsessektoren i Bestyrelsesbarometret. Det giver både inspiration til og et solidt grundlag for at prioritere udviklingsindsatserne på såvel sektorniveau – her et påtrængende behov for at styrke samarbejdet med ministeriet – som på institutionsniveau, hvor der nu er et unikt benchmark grundlag.
Afsættet for kortlægningen er foretaget i et tænketank-forløb med deltagelse af bl.a. bestyrelses- og lederforeningerne for ungdomsuddannelsesinstitutionerne. Efterfølgende er 522 ledere og bestyrelsesformænd for ungdomsuddannelsesinstitutionerne i foråret 2013 blevet bedt om at vurdere deres bestyrelsesudfordringer, aktiviteter og resultater i et spørgeskema. Knap halvdelen har svaret, og nu er vi klar med hovedanalysen, som kan hentes nederst på denne side. Vi vil i kommende udgaver af Dagens Dagsorden gå i dybden og perspektivere med analyseresultaterne.
Godt bestyrelsesarbejde
Resultaterne viser, at bestyrelserne gør det godt, og bestyrelsesarbejdet har udviklet sig positivt i sammenligning med den undersøgelse, Pluss Leadership foretog af de selvejende uddannelsesinstitutioner i 2005. ”Mest markant har bestyrelserne nu mere fokus på strategisk at udvikle uddannelsesinstitutionerne end på det formelle og kontrolfunktionen,” siger direktør Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership, som er en af drivkræfterne bag kortlægningen. Han fortsætter: ”Godt bestyrelsesarbejde er en kontinuerlig udviklingsproces, og derfor er det helt afgørende at få solide data som grundlag for at kunne prioritere.”
Bestyrelserne skal på bølgelængde med ministeriet
Selvom uddannelsesinstitutionerne er selvejende, har Ministeriet for Børn og Undervisning en slags ’ejerrolle’ i kraft af, at de finansierer institutionernes drift. God selskabsledelse tilskriver, at ejeren sætter rammerne for bestyrelsens arbejde i form af overordnede målsætninger og krav til udvikling og resultatopnåelse. Og at ejer går via bestyrelserne, når de ønsker ændringer af strategisk karakter i institutionen. Men sådan oplever bestyrelserne ikke samarbejdet med ministeriet.
Med lidt variation mellem institutionstyperne oplever mellem 27% og 55% af bestyrelsesformændene, at ministeriet ’slet ikke’ bruger bestyrelsen som indgang til institutionen – en opfattelse som lederne i næste samme omfang deler. Og når det kommer til samarbejdet, finder kun mellem 2% og 9% samarbejdet med ministeriet ’i høj grad’ velfungerende.
”Der er behov for at få udviklet en samarbejdsmodel, hvor ministeriets ønsker og krav til institutionerne på strategisk niveau går via bestyrelserne, så institutionernes strategiske udvikling entydigt er og opleves forankret i bestyrelserne,” understreger Jørgen Ulrik Jensen og fortsætter: ”Alternativet er enten en marginalisering af bestyrelserne, eller at bestyrelse og ledelse laver fælles front mod ministeriet. Begge alternativer vil underminere grundlaget for selvejet.”
Redskaber har vundet indpas, men få har fokus på at udvikle egen praksis
Videreudvikling af visioner og strategier for uddannelsesinstitutionerne er hovedfokus for bestyrelserne. Og på næsten samme niveau er bestyrelserne optaget af institutionernes daglige drift og kontrol. Bestyrelsernes fokus understøttes af redskaber. Til overvågning af daglig drift benytter næste alle budgetter, økonomirapporter og regnskaber, men måske mere overraskende, er strategidokumenter det næst hyppigste bestyrelsesredskab. Både fokusområderne og redskabsanvendelsen er i overensstemmelse med principperne for god selskabsledelse. Kun på et punkt skiller bestyrelserne sig ud fra principperne om god selskabsledelse, nemlig på brugen af kodeks og bestyrelsesevalueringer. F.eks. bruger kun 5% af gymnasiebestyrelserne bestyrelsesevaluering og måske mere overraskende bruger ”kun” 21% af erhvervsskolerne og 27% af SoSu skolernes bestyrelser kodeks, selvom bestyrelsesforeningerne har udviklet et kodeks skræddersyet til bestyrelserne.
”Den fokus, der i erhvervslivet har været på bestyrelsernes egen kompetence og performance bl.a. gennem bestyrelsesevalueringer, er ikke slået igennem i uddannelsesinstitutionerne endnu. Jeg håber, at Bestyrelsesbarometeret kan inspirere offentlige bestyrelser til fortsat udvikling – at gøre godt bestyrelsesarbejde endnu bedre. Det er i princippet ikke anerledes for en bestyrelse som for alle andre niveauer i institutionerne. Vi skal alle med mellemrum evaluere os selv og sætte mål for vores udvikling. Her kan bestyrelser gå foran i skabelse af en stærk performance-kultur,” slutter Jørgen Ulrik Jensen.
