ICE projektet (Innovation by Customers and Employees), der er et samarbejde mellem Roskilde og Ålborg Universitet har fokus på de innovationer, der kan opstå i mødet mellem servicemedarbejdere og brugere. I denne artikel præsenteres nogle resultater om innovationsarbejdet i servicevirksomheder, og der sættes særligt fokus på brugerbaseret innovation.
Innovationsorganisering i servicevirksomheder
Man kan påpege de vigtigste „knudepunkter“ i innovationsarbejdet, dvs. de – positive eller negative – faktorer eller begivenheder, som har skabt den innovationsorganisation, vi finder i servicevirksomhederne (kaldet innovationsfremmende faktorer og barrierer).
Innovationsfremmende faktorer
De positive knudepunkter, dvs. de faktorer som skaber en innovationsproces, er følgende:
- Ejeren som entreprenør skaber en dynamisk organisation, som får mange andre aktører med i innovationsarbejdet.
- Ledelsen i større organisationer tager teten i innovationsarbejdet. De skaber en – ofte uformel – innovationsorganisation inde i virksomhedsorganisationen. Lederne beslutter også, hvilke ideer man skal gå videre med, og hvilke man ikke skal.
- Medarbejderne deltager med ideer og fungerer ofte som interne entreprenører.
- Professionelle medarbejdere (særligt inden for IT-serviceområdet) fungerer i en permanent innovationstilstand. Denne tilstand er dog lagt i professionelle baner (det er udvikling inden for deres profession – IT-eksperter tænker i IT-løsninger, markedseksperter tænker i markedsføringsinnovationer osv.).
- Kunderne (eller brugerne) er kun en indirekte aktør. De kan være idékilden for medarbejdere eller ledere, men de er kun sjældent aktive drivere af innovationsprocesser eller blot aktive idégeneratorer. Kunder drages derimod i vidt omfang ind i innovationsarbejdet, f.eks. i workshops, prototypetest og laboratorieforsøg, og virksomhederne foretager traditionel markedsmonitorering. Kunderne bliver derfor generelt mere objekter for innovationsprocessen end direkte deltagere i den. Der er dog eksempler på det modsatte, f.eks. hvor både kunder og leverandører har været involveret i en innovationsproces (værdikædeinnovation, jfr. Sundbo og Jensen 2009).
- Oprettelse af formelle organisationsenheder findes, især i de større og de mere dynamiske virksomheder. Det kan være udviklings- eller innovationsafdelinger, og i nogle tilfælde er det laboratorier, som både kan teste teknologi og social adfærd og præferencer.
- Indlevelse, dvs. medarbejdernes evne til i kundemødet at sætte sig ind i kundernes livssituation. Det er ikke nok, at medarbejderne registrerer, hvilke behov eller ønsker kunderne udtrykker lige i det mødeøjeblik, hvor de køber en eksisterende serviceydelse. For at kunne udvikle nye services, som er af virkelig værdi for kunderne, kræver det, at medarbejderne har indblik i kundernes, eller brugernes, hele liv (hvad enten kunderne er privatpersoner eller virksomheder). Det kræver evne til indlevelse – at gå bag om det umiddelbare kundemøde. Indlevelse kan komme ved, at medarbejderne snakker med kunderne om andet og mere end den leverede service, at medarbejderne fra anden side har bredere indblik i kundernes forhold, og at medarbejderne kan tolke kundens umiddelbare adfærd for at finde ind til kundens værdisystem. Nogle medarbejdere har en sådan indlevelsesevne, men mange har ikke. Virksomheden kan arbejde med at forbedre indlevelsesevnen hos eksisterende medarbejdere eller ved at skaffe den kompetence udefra (f.eks. gennem eksperter/konsulenter eller ansættelse af anden type medarbejdere).
- Mellemledere har en særlig rolle. Mellemlederne kan både være afgørende for, at medarbejderne er aktive i innovationsprocessen, og de kan også selv agere som virksomhedsinterne entreprenører. Det sidste passer med, hvad der tidligere er fundet i servicevirksomheder, nemlig at de virksomhedsinterne entreprenører ofte er mellemledere (Sundbo 1998). Det betyder også, at hvis mellemlederne ikke er indstillet på innovation, kan dette være en blokering og dermed blive en negativ faktor for innovationen.
- Facilitatorer er en særlig rolle, som sikrer, at innovationsprocessen kører effektivt. Det vil ofte være personer uden for virksomheden. I mange tilfælde er facilitatoren helt afgørende for, at innovationsprocessen ikke går i stå (Sundbo og Jensen 2009).
- Servicelaboratorier, som flere servicevirksomheder har oprettet. Her arbejdes systematisk med kundeinddragelse i både idé- og udviklingsfasen. Det er en ny og spændende foreteelse i servicevirksomheder, fordi den inddrager kunderne mere direkte og systematisk og kan blande teknologi og adfærd i serviceprodukterne og leveranceprocesserne.
Barrierer for innovation
Barrierne for serviceinnovation kan summeres op således:
- Entreprenører kan være meget innovative og dynamiske, men innovationsprocessen er helt afhængig af én persons tilbøjeligheder og er derfor sårbar. Den kan nemt slutte, hvis ejeren får andet fokus for sin indsats.
- Innovation baseret på professionelle medarbejdere er måske den mest sikre type. Til gengæld foregår innovationerne inden for de afstukne professionelle baner og fører derfor sjældent til radikale innovationer. Desuden er innovationerne i denne type nok de mindst kunde- eller bruger-baserede. I hvert fald vil de professionelle ofte hellere drage kunder ind i deres forhåndsgivne eksperimenter og udviklingssystemer end praktisere en åben indlevelse i kundernes livssituation.
- I små servicevirksomheder er faren, at ressourcerne er små, og at der ikke er tradition for at dedikere bestemte ressourcer til innovationsarbejde. Innovation bliver derfor en opgave blandt mange andre for både medarbejdere og ledere. Det betyder, at der nemt kan opstå blokeringer, og at innovationsprocessen går i stå, fordi driftsproblemer tager over, og man glemmer innovationsprocessen (Sundbo 2010). Til gengæld kan medarbejderne være meget sensitive over for kundernes liv, ønsker og behov, og de får ofte lov til at være det.
- I store serviceorganisationer er problemet, at innovationsmålet kan drukne i struktur- og ledelsesproblemer. Innovationsmålet er ikke helt klart for medarbejderne, og de bliver bange for i et hierarkisk system, som denne type er, at udøve internt entreprenørskab. Der kan også spildes mange ressourcer på de særlige afdelinger og laboratorier, selvom disse også kan være meget innovationseffektive. Kundeorienteringen i innovationsarbejdet kan blive svag, fordi medarbejderne over for kunderne optræder i specifikke roller (f.eks. sælgere eller teknikere) som følge af arbejdsdelingen.
- En særlig budgetpost for innovation findes ofte ikke i servicevirksomhederne, eller budgetposterne dækker kun dele af innovationsprocessen. Det betyder, at der ofte ikke bliver dedikeret tilstrækkelige ressourcer til innovationsprocessen. Penge, og navnlig tid, er afgørende for, at innovationsprocessen kan køre igennem til succesfuld implementering. Det betyder især, at når der kommer driftsproblemer, flyttes ressourcerne fra innovationsarbejdet over til løsning af driftsproblemerne.
Der sker ofte blokeringer af innovationsprocessen på grund af organisatorisk træghed. Hermed menes, at innovationsprocessen ikke forløber med optimal effektivitet, og at innovationsarbejdet ikke er systematiseret. Den trækker ud eller går i stå. Det skyldes f.eks., at der ikke er dedikeret særlige ressourcer til innovationsarbejde, eller at der ikke er en tidsplan. Motivationen mistes også ofte i sådanne tilfælde. Det kan også skyldes, at ansvaret for innovationsprocessen er uklart, eller at processen drives af en intern entreprenør, som undervejs får andre opgaver eller forlader virksomheden. Som nævnt har facilitatorer i nogle tilfælde sørget for kadencen i innovationsprocessen.
Inddragelse af brugere i innovationsprocessen
Hvorfor inddrage brugerne?
Brugerne er en vigtig kilde til innovation. De skal jo købe og betale for de nye services eller den nye måde, servicen bliver leveret på. Eller de er dem, der i sidste ende vurderer, om servicen er god eller ej, og er dermed grundlaget for f.eks. offentlige institutioners eksistensgrundlag. Derfor er det vigtigt at vide så meget som muligt om, hvordan de gerne vil serviceres. Denne indsigt kan opnås ved at inddrage brugerne så meget som muligt i innovationsprocessen.
Brugerbasering skaber en mere sikker innovation. Der er mindre risiko for fejltagelser, fordi det giver større chance for at ramme rigtigt i forhold til markedet. Selvom der ikke er nogen garanti for, at en ny service kan afsættes eller at markedet vil acceptere en procesinnovation (nye måder at levere servicen på), så bliver sandsynligheden større. Brugerbasering giver færre omkostninger til innovation, fordi man kan afbryde innovationsprocessen hurtigere. Hvis der fokuseres på brugernes liv og behov på forskellige trin i innovationsprocessen, kan det løbende testes, om man er på rette spor. Hvis ikke, kan man afbryde processen, før man har spildt alle pengene.
Markedsorienteringen og brugerbaseringen gør endvidere, at det ikke koster nær så mange ressourcer at udvikle trinvise bruger-baserede innovationer som at udvikle de store, radikale innovationer. Omkostningerne er derfor tilsvarende mindre.
Endelig sørger brugerbaseringen for, at virksomheden holder opmærksomheden mod innovationsprocessen. Det er ikke så nemt at glemme innovationsprocessen eller lade den glide ud, når der er fokus på mulighederne på markedet. Og slet ikke, hvis brugere er direkte involveret i innovationsprocessen.
Hvordan brugerne inddrages: Brugernes rolle i forskellige faser af innovationsprocessen
Service-innovationsprocessen forløber i nogle faser. Brugerne kan inddrages på forskellige måder og i de forskellige faser. Man kan finde eksempler på forskellige former i servicevirksomheder. I skemaet på næste side findes en opsummering af brugernes rolle i forskellige faser af innovationsprocessen, som de er fundet i en række servicevirksomheder i ICE projektet.
Mere information og konkrete metoder til brugerinddragelse kan findes i en publikation fra ICE-projektet (ICE 2012).
Litteratur
ICE (2012), Metoder til inddragelse af brugere i serviceinnovation, Center for servicestudier, Roskilde Universitet (ISSN 1600-1966). http://ww2.ice-project.dk/Download.html
Sundbo, J. (1998), The Organisation of Innovation in Services, København (Roskilde Universitetsforlag/ Samfundslitteratur)
Sundbo, J. (2010), The toilsome path of service innovation: the effects of the law of low human multi-tasking capability, i Gallouj, F. og Djellal (red.) (2010), The Handbook of Innovation and Services, Cheltenham (Edward Elgar)
Sundbo, J. og Jensen, J. F. (2009), Værdikædeinnovation. Innovation af oplevelser og service, Forskningsrapport 09:1, Center for servicestudier, Roskilde Universitet, Roskilde (Center for servicestudier). http://css.ruc.dk/publikationer.html
Information om ICE projektet og publikationer kan findes på: http://ww2.ice-project.dk/
