De offentlige bestyrelser er artsfremmede konstruktioner i det politiske system. De skal bygge bro mellem meget forskellige kulturer. Det er ikke mærkeligt, at de af og til kommer i vanskeligheder og bliver mødt med kritik. Men faktisk går det overraskende godt de allerfleste steder.
Ved Krakas første møde med Regnar Lodbrog blev hun sat på en umulig prøve. Hun måtte hverken være påklædt eller nøgen, hverken mæt eller fastende, hverken alene eller med ledsager. Offentlige bestyrelser har det ofte på samme måde. De skal tage ansvar og udvise handlekraft, men oplever ofte indblanding og detailstyring. De skal optimere de lokale driftshensyn, men bliver tit en brik i et større spil mellem konfliktende samfundshensyn og stridende partsinteresser.
Ved valget af bestyrelseskonstruktionen og den måde, den i praksis anvendes på, har folketing og regering tilsyneladende en gang imellem sat sig mellem to stole. Man vil gerne decentralisere driftsmæssige beslutningsbeføjelser, skabe armslængde, afskærme henholdsvis drift og minister osv. Men når det kommer til stykket, magter man eller vover ikke at tage skridtet fuldt ud og give bestyrelserne det fulde driftsansvar. Arbejdet i de offentlige bestyrelser præges af en ganske særlig blanding af principiel styringstænkning, ideologiske strømninger, operativ nødvendighed og realpolitik, som kan gøre det svært for medlemmerne at følge en konsistent kurs både i forhold til den daglige ledelse og de overordnede politiske instanser.
Med en grov forenkling hænger dette problem sammen med, at de offentlige bestyrelser står med et ben i to meget forskellige lejre, eller kulturer om man vil.
På den ene side er der institutioner og aktivitetsområder, hvor der lægges stor vægt på lokal, rationel (herunder forretningsorienteret) drift som i de erhvervsvirksomheder, hvorfra bestyrelsesmodellen stammer. Her skal bestyrelsen ideelt kun varetage institutionens interesser og kunne handle med stor selvstændighed uden idelig indblanding fra ejerkredsen. Dennes tillid til bestyrelsen bør være så stor, at kontrollen normalt kan begrænses til årsrapporten og fremmødet på den årlige generalforsamling. Er den ikke det, må bestyrelsen skiftes ud. Det er idealet for offentlige virksomheder som f.eks. DONG og DSB og de virksomheder, der gradvist er overført fra offentligt til privat virksomhed som f.eks. TDC og Københavns Lufthavne.
På den anden side har vi institutioner, hvis aktiviteter man – symbolsk eller reelt – ønsker at begrænse politikernes og embedsmændenes mulighed for at øve direkte indflydelse på. Dette såkaldte armslængdeprincip kendes fra en række kunstnerisk-kulturelle felter og f.eks. på universitetsområdet. Omvendt kan det også være, at formålet er at friholde ministeren for direkte ansvar ved at skyde et bestyrelsesled ind som en buffer mellem politik og drift. Når det ofte viser sig svært at etablere den slags vandtætte skotter, hænger det sammen med den politiske kultur. I en særegen symbiose med medierne lever og ånder det politiske spil af strukturel uenighed, kontrol, fejlfinding og udhængning i gabestokken på det offentlige torv. Det kan en minister sjældent holde sig ansvarsfri overfor.
Det hænger ret beset også sammen med, at der er tale om offentlige institutioner (også selvom de som f.eks. universiteterne formelt er selvejende), der finansieres med mange millioner skattekroner. En minister kan ikke bare vente til næste generalforsamling eller en kommende årsrapport, hvis der er ugler i mosen eller rejses kritik. Der skal vises handlekraft, om ikke andet så rent symbolsk. En uformel henvendelse uden om bestyrelsen til den daglige ledelse, en irettesættende udtalelse til pressen eller et krav om, at bestyrelsen omgør en beslutning, er blot nogle af de håndgreb, der tages i brug. I mere pressede situationer ruller der hoveder. Kun sjældent fører det til det drastiske, men mere regelrette, skridt at skifte bestyrelsen ud. Det er i dette uvante og svært gennemskuelige terræn, at mange offentlige bestyrelsesmedlemmer med baggrund i de private bestyrelsers mere professionelle verden render sig staver i livet. De ryster vantro på hovedet og anser det for en ukvalificeret governance adfærd. Men det er vilkårene, mener kendere af Slotsholmens kringelkroge. Begge opfattelser er rigtige.
På den baggrund er det egentlig overraskende, at de offentlige bestyrelser i det store og hele faktisk fungerer meget fornuftigt. Problemer er der i ny og næ. Men de opleves ikke som så alvorlige, at det har hæmmet den politiske vilje til at opretholde og udbrede bestyrelsesformen. Og selvom en del erhvervsfolk har fået skrammer af deres virke i offentlige bestyrelser, har det heller ikke gjort det sværere at rekruttere velkvalificerede bestyrelsesmedlemmer.
Den fleksible pragmatisme – kritikere vil måske kalde det principløshed – man finder i håndteringen af hensynet til armslængden og bestyrelsernes selvstændige position, gør sig også gældende i det daglige bestyrelsesarbejde og håndteringen af relationen til den politiske myndighed og dens embedsapparat. Alle implicerede parter er indstillede på at finde en rimelig, pragmatisk balance og at få tingene til at glide på en fornuftig måde. Let er det ikke altid, men det kan lade sig gøre at løse en umulig opgave – ligesom Karka gjorde.
