Styring af risici og fremtidsorienterede beslutninger fylder den moderne bestyrelsesdagsorden. Det stiller krav om, at bestyrelsesmedlemmer har kompetencerne til at håndtere den udfordring. Og samtidig er der legitimitetshensyn – demokratisk valgte politikere, medarbejder- og forbrugervalgte bestyrelsesmedlemmer.
Redaktørens oplevelse af bestyrelsesformand Agnete Raaschou-Nielsens oplæg med overskriften: ”Bestyrelserne kompetencer, mangfoldighed og samarbejde i danske selskabsbestyrelser” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 7. oktober 2015.
Det er ikke kun bestyrelsesdagsordnen, der har ændret fokus fra kontrol af fortiden til styring af fremtiden. Selve bestyrelsesrollen er også forandret i retning af at være aktiv sparringspartner for direktionen frem for kontrollanten af direktionen. Og da der er sket et kolossalt kompetenceløft i direktionerne i såvel private som offentlige selskaber, ja så stiller det endnu større krav til bestyrelsernes evner til at være værdiskabende sparringspartnere for direktionerne. Pilen peger derfor mod tunge bestyrelsesmedlemmer – og ikke mindst særdeles tunge bestyrelsesformænd. Men heroverfor står kravet om legitimitet af de beslutninger, bestyrelsen træffer. Legitime beslutningstagere kan skabe accept eller måske ligefrem tilslutning til bestyrelsesbeslutninger fra meget centrale interessenter, f.eks. medarbejderne, borgerne, organisationerne og politikerne, når de selv er repræsenteret i bestyrelsen. Så selvom de måske kompetencemæssigt ikke er de bedste, kan de i kraft af deres position træffe værdiskabende beslutninger.
Kompetencekravet er erfaring med bundlinjeansvar på det rigtige niveau
Kravene til bestyrelsens kompetence skal ses i forhold til virksomhedens størrelse og position i livscyklus – der er kæmpe forskel på, om virksomheden er en start-up eller en moden virksomhed, og ligeledes om virksomhedens produkter er udsat for hård priskonkurrence eller underlagt stram regulering, foruden en del andre specifikke forskelle. Det ændrer ikke ved, at bestyrelsen skal kunne matche direktionen, og her er den helt centrale nøglekompetence, at store dele af bestyrelsen bør have (haft) bundlinjeansvar for virksomheder af samme størrelse. Man skal simpelthen have erfaring med at efterspørge – og efterfølgende vurdere – om de nødvendige oplysninger er til stede for at kunne træffe beslutning, for man kan aldrig vide alt.
Branchekendskab er en nødvendig forudsætning for at kunne bidrage med værdi
Bestyrelsesmedlemmerne skal kunne forstå virksomheden. Det går på mange dimensioner, f.eks. ved at man kender markedsmekanismerne i branchen, forstår værdiskabelsesprocessen, har teknologisk indsigt eller lign. Kun med en sådan indsigt kan man reelt ”trykprøve” direktionens forretningsplaner.
Risikostyring er kodeordet til langsigtet værdiskabelse
Bestyrelsen skal kunne kigge ud over de kendte udfordringer. Der sker hele tiden nybrud, som totalt forandrer forretningsbetingelserne. For få år siden var negative renter utænkeligt – hvad betyder dét for f.eks. bankernes forretningsmodel? Pludselig er der en ny teknik til indvinding af skiffergas, som ændrer hele energimarkedet med tilhørende logistikmønstre for transport. Og nu kigger vi ind i deleøkonomien. I risikostyring ligger, at man ved, hvilke ændringer der kan udfordre virksomhedens forretningsgrundlag, og som man derfor løbende må tage bestik af.
Uafhængighed og mangfoldighed i bestyrelsen er sund fornuft, men det kræver klare linjer for at blive konstruktivt
Forudsætningen for, at mangfoldighed og uafhængighed giver værdi, er, at der skabes klare linjer til ejeren om, hvad det er, bestyrelsen skal opnå. Det giver ikke alene ro opad til ejeren, det skaber også et stringent grundlag for bestyrelsens arbejde. Med det på plads kan de uafhængige og mangfoldige vinkler i bestyrelsens drøftelser blive konstruktive.
6-8 medlemmer er den ideelle størrelse for at sikre reelle værdiskabende drøftelser
Med 14-16 medlemmer af en bestyrelse får drøftelserne karakter af indlæg. I USA har man tradition for store aktive bestyrelser. Her har man løst størrelsesudfordringen ved at nedsætte udvalg, som drøfter afgrænsede problemstillinger. På bestyrelsesmøderne er det så i høj grad udvalgsformændene, som er de aktive i drøftelserne.
Men det ideelle er altså 6-8 kompetente og engagerede medlemmer, for her kan man reelt få en værdiskabende drøftelse.
Formandsrollen er en ledelsesrolle
På møderne er formandens opgave i høj grad at være den mødefacilitator, som sikrer, at alle bidrager. Det gøres bedst ved, at grundlaget for møderne – dagsorden med tilhørende bilag – ikke lægger op til, at bestyrelsen skal tiltræde en forhåndsformuleret indstilling til beslutning. Det er i stedet formandens opgave at konkludere på drøftelserne, så beslutningen udspringer af drøftelserne.
Mellem møderne skal formanden sikre, at bestyrelsesmedlemmerne bidrager. Det gøres ved at evaluere de enkelte medlemmers performance – fungerer de i bestyrelsen, er de tilstrækkeligt forberedte, og har de (fortsat) de kompetencer, som bestyrelsen har brug for. Og så skal bestyrelsesformanden lægge op til udskiftning i bestyrelsen. Det gælder også offentlige bestyrelser, selvom det her kan være vanskeligt at foretage udskiftninger.
De fem tommelfingerregler:
- Ha’ respekt for direktionen, men match den på kompetencer
- Skab en god debatkultur, hvor man kan sige sandheden, uden at det bliver til personlige angreb – højt professionelt kompetenceniveau kombineret med god humor er et godt grundlag for at skabe en sund debatkultur
- Formanden og direktøren må ikke være venner eller dele fritidsinteresser sammen. For det må aldrig være svært på det personlige plan, når bestyrelsesformanden skal fyre direktøren
- Bestyrelsen er hele ejerkredsens repræsentant – ikke kun hovedaktionæren
- I offentlige selskaber hænger det på formandens evner, for han har ikke mange formelle magtmidler til at sammensætte og få en bestyrelse til at fungere.
Agnete Raaschou-Nielsen har siden 2011 været fuldtids professionel bestyrelsesformand (og medlem) i private virksomheder. Aktuelt er hun medlem af otte bestyrelser og er bl.a. bestyrelsesformand i Arkil Holding A/S og Brødrene Hartmann A/S samt næstformand i Novozymes A/S. Hun har tidligere været bestyrelsesmedlem i seks offentlige bestyrelser og gennem fem år været bestyrelsesformand for JØP.
