Ditte Kampers oplevelse af workshop om værdiskabelse i samarbejde med direktionen på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 7. oktober 2015. Workshoppen indeholdt oplæg fra administrerende direktør i Holbæk Forsyning, Susan Münster.
Det værdiskabende samarbejde mellem bestyrelsen og direktionen var temaet for workshoppen. Deltagerne var bestyrelsesmedlemmer og direktioner fra offentlige bestyrelse.
Susan Münster indledte workshoppen med et oplæg, der tog afsæt i en helt aktuel fusionscase mellem Holbæk Forsyning samt forsyningsselskaberne i Roskilde og Lejre. Det er en utroligt kompliceret proces med uhyre mange interessenter, som skal samles om én fælles løsning – altså en exceptionel samarbejdscase, hvor samarbejdet mellem direktion og bestyrelse kun er en blandt flere.
Fusionsprocessen er grebet an som et projekt med en klar projektplan. For samarbejdsrelationen betyder det, at de tre nuværende bestyrelser, de tre ejere og de tre direktioner er organiseret i forskellige grupper, med klart definerede roller i forhold til projektet. Og fordi det er så kompliceret en proces, er det helt afgørende med en grundig projektbeskrivelse, der både indeholder succeskriterier, interessentanalyse og risikovurderinger, fremhævede Susan Münster. Og det er helt nede på arbejdsgangsniveau, at man skal sikre, at projektbeskrivelsen stemmer med virkeligheden, for de forskellige selskaber er ikke alene vant til forskellige arbejdsgange, de har også internt og imellem selskaberne forskellige interesser. Derfor er det nødvendigt over tid at foretage en ensretning af disse, indgå de nødvendige kompromisser samt finde den rette balance mellem de eksisterende setups og det nye, der kommer.
Kommunikationen er et helt selvstændigt tema i en sådan proces, så alle er med på, hvad der foregår. Der er løbende rapportering og forventningsafstemning imellem det kommunale regi (ejerne) – med forskellige ønsker og behov – og det selskabsmæssige regi (bestyrelse og direktion). Og så er kommunikationen udadtil mod offentligheden, som ikke mindst kan italesætte de bekymringer, der opstår i løbet af fusionsprocessen, afgørende. I alle led er der rig mulighed for, at der i en sådan proces kan opstå misforståelser eller skabes parallelle dagsordener. Her er bestyrelserne vigtige – og de burde have haft en langt mere central rolle i denne proces – for at holde processen på sporet, for de er – på trods af at de er udpeget af byrådet – jo netop sat til at varetage selskabernes interesser. Ved at engagere bestyrelserne får de ejerskab til fusionen, og bestyrelsesformændene kan blive meget vigtige ambassadører for fusionen. Og Susan Münster kan se, at trods den detaljerede projektplan, har bestyrelserne i perioder været ved at blive koblet af processen – samarbejdsrelationen gik direkte mellem direktion og ejer (ofte kommunaldirektøren) og ejerne imellem. Med den viden Susan Münster har i dag, vil hun klart anbefale, at bestyrelserne får en langt stærkere position i fusionsprocessen.
Drøftelserne
Den meget omfattende case med de mange samarbejdsrelationer gav anledning til livlig diskussion blandt deltagerne om, hvad godt samarbejde er – også uden for en sådan fusionsproces. I drøftelserne var der fokus på to elementer:
- Selve mødet, hvor de værdiskabende beslutninger træffes
- Forberedelsen til mødet, herunder dagsorden, bilag og det enkelte bestyrelsesmedlems parathed til at deltage.
Gensidig respekt og pli er nøgleordene for selve mødet
Workshopdeltagerne var enige om, at gensidig respekt og lydhørhed er absolut nødvendigt på møderne. Og det blev fremhævet, at forskellige perspektiver og uenigheder er berigende for samarbejdet – de bør hverken puttes væk eller problematiseres. Til gengæld skal man sikre, at alt fremføres i en god, konstruktiv tone, og at man formulerer sig inddragende ved at holde åbne debatter og undgår formuleringer som ”vi er vel alle enige om…”. Her blev det fra deltagernes side understreget, at det er bestyrelsesformandens opgave som mødeleder at sikre, at alle får deres perspektiver og synspunkter frem, inden formanden opsummerer, og at deltagerne kan godkende denne opsummering.
Forberedelse er afgørende for den konstruktive dialog
For at sikre, at alles perspektiver bliver hørt, er det nødvendigt, at deltagerne har haft mulighed for at forberede sig hjemmefra. Derfor skal den fremsatte dagsorden og sagsfremstilling giver medlemmerne mulighed for både at danne sig et overblik og give dem tilstrækkelig information til de nødvendige refleksioner inden mødet. Det er dog ikke nok, at deltagerne blot har læst materialet; de skal også have gjort sig deres stilling klar inden mødet. Dette medvirker til at sikre effektive møder, hvor dagsordenen følges, hvilket også giver klarhed over, hvilke opgaver deltagerne skal gå videre med efter mødet.
Et godt bestyrelsesmøde for både ledelse og bestyrelse er, når drøftelsen har beriget beslutningsoplægget og gjort sagen mere klar til dens videre proces. Det handler ikke om, at alle skal være glade, men om, at sagerne bliver beriget.
Det er netop denne kvalificering, en bestyrelse kan bidrage med, når direktionen udarbejder et ordentligt grundmateriale til beslutningsoplæg og fremstiller det i overensstemmelse med bestyrelsens (bestyrelsesformandens) ønsker, så bestyrelseskompetencerne kan komme i spil.
