Ejerne skal vide, hvad de vil, og de skal sige det til bestyrelsen. Løbende dialog med direktionen, hvor de udtrykker ’ikke helt tilfreds’ med enkeltelementer, er dræbende for en fornuftig styring.
Redaktør Jens Kristian Sommers oplevelse af oplæg fra og paneldebat med borgmester Erik Nielsens (Ejervinkel på vegne af KL), Lars Goldschmidt (bestyrelsesvinkel) og René van Lear (direktørvinkel) på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2017.
Erik Nielsen
Efter 30 år i kommunalpolitik og bl.a. som formand for KL kan jeg kun sige, at der er stigende interesse for godt bestyrelsesarbejde. Vi tager åbent imod de tiltag, som spirer op nedefra – senest med Foreningen af Danske Kulturbestyrelser – som viser, at hele tankesættet om godt bestyrelsesarbejde er i grøde.
Forsyning har en særlig kommunal interesse
- Forsyningsselskaberne er kommunalt ejede, hvilket giver en naturlig ejerinteresse
- Forsyningsområdet lapper ind over andre kommunale områder, f.eks. klimatilpasning, beskyttelse af grundvandsressourcer, etc.
Derfor har ejeren behov for en løbende dialog med forsyningsselskaberne. Og der er ingen facitliste.
Uddannelsesområdet er integreret i bosætning og vækstdagsordenen
Kommunerne vil i hele landet opprioritere bestyrelsesdeltagelse på uddannelsesinstitutioner – og helt konkret gerne igen være udpegningsberettigede til erhvervsakademierne.
Den kommunale interesse i uddannelser hænger sammen med en større forståelse af, at uddannelsesudbud er vejen til at sikre virksomhederne kvalificeret arbejdskraft og dermed et grundparameter for de kommunale vækst- og udviklingsstrategier.
Kommunalpolitikerne er det folkelige mandat til at være ejerrepræsentanter
Kommunalpolitikerne er som udgangspunkt de rigtige ejerrepræsentanter i bestyrelserne. De skal selvfølgelig være gode sparringspartnere, og derfor opruster KL nu med uddannelse til forsyningsbestyrelser. Og mangler der kompetencer, må der suppleres med specialister.
Lars Goldschmidt
”Ejerne skal vide, hvad de vil, og de skal sige det til bestyrelsen”, indleder Lars Goldschmidt og fortsætter: ”Løbende dialog med direktionen, hvor de udtrykker ’ikke helt tilfreds’ med enkeltelementer, er dræbende for en fornuftig styring.”
Bestyrelsen skal være udfarende for at afklare ejerinteresser i uddannelsesinstitutioner
Da uddannelsesinstitutioner ingen ejere har, har bestyrelsen ingen at spørge. Derfor må de være udfarende i forhold til de interessenter, som direkte og indirekte har en ’ejerinteresse’ i den enkelte bestyrelse for at få etableret opbakning til en strategi for området.
Sparringspartner med direktøren – direktøren har ikke andre
Direktionen på uddannelsesinstitutionerne er i konflikt med alle – når ministeriet kræver målinger, afrapporteringer og ændrer mål, skal det leveres. Ofte er det ganske omfattende ændringer, som er påkrævede ude på den enkelte institutionen Det giver konflikt med personalet og måske også med eleverne. Derfor er det afgørende, at bestyrelsen kan være en god sparringspartner for direktøren om, hvordan forandringerne skal tilrettelægges med eventuelle ændringer i de strategiske målsætninger for institutionen.
Håber på kompetente udpegninger
Bestyrelsesposterne i uddannelsesinstitutioner og kulturinstitutioner er ikke de mest eftertragtede for politikere i byråd og regionsråd, så man må bare håbe, at de har interesse for institutionen og er indstillede på at gøre en indsats.
Bestyrelsesrepræsentanter udefra giver lokal indsigt
En afgørende erfaring fra mange bestyrelser er, at bestyrelsesmedlemmer, som ikke har deres daglige gang i lokalområdet, kan se institutionen ude fra og stille de relevante spørgsmål. Det tilfører virkeligt meget værdi.
Transparent kvalitet frem for striks habilitet
I de fleste institutionsbestyrelser vil repræsentanter fra lokalområdet have relationer på kryds og tværs. Der er ikke så mange kvalificerede og engagerede at vælge imellem. Bare det er helt klart, hvordan relationerne er, og man går uden for døren, når der er habilitetsproblemer, så får man den bedste bestyrelse.
René van Laer
Pendulet svinger mellem frisætning af institutionerne til at levere lokale/regionale løsninger og stram mål- og processtyring.
Strategi for Knord er nærmest umuligt, for rammebetingelserne ændrer sig uden varsel. F.eks. kom 2 % moderniseringsbidrag som lyn fra en klar himmel. Midt i årets finanslovsforhandlinger blev de så videreført. Ved trepartsbehandlingerne blev der så for ét år tilført 150 mio. kr. til erhvervsskolerne – det er fint, men skal man kunne lave en langsigtet strategi, er det nødvendigt med nogle lidt mere stabile og forudseelige rammer.
I STUK sidder der 200 medarbejdere, som arbejder med at finde veje til at styrke uddannelsesinstitutionerne. De kigger på måleparametre som løfteevne, andel som tager en videregående uddannelse, etc. Og hver gang de har fundet noget, bliver der lavet målinger og incitamentsstrukturer til at understøtte det pågældende område. Da mange tiltag er indbyrdes modstridende og med hurtige retningsskift, ja så bliver det ret svært at lægge en langsigtet strategi.
På de videregående uddannelser var der initiativer i gang i forhold til, at ministeriet udpeger bestyrelsesformanden – det er så endt med, at ministeriet ’godkender’ bestyrelsesformanden. Al erfaring tilsiger, at det sandsynligvis også bliver hverdagen for næste led om føje tid.
Knord er en kæmpe institution med 3.200 elever, hvoraf de 2.000 er gymnasieelever. Vedtægterne stammer fra dengang, Knord var en lille lokal erhvervsskole. Det betyder bl.a., at det er det lokale erhvervsliv og de lokale arbejdstagerorganisationer, som udpeger bestyrelsen.
Der er virkelig behov for en mere stringent governancestruktur og nogle mere forudsigelige rammer, hvis institutioner som Knord skal kunne realisere potentialerne for at uddanne fremtidens arbejdskraft bedst muligt.
