Anders Eldrup indledte med en bekendelse: ”Jeg erkender min skyld, stort set alle de styringsregler, I bøvler med i dag, har jeg været med til at skabe tilbage i 80’erne og i 90’erne”. Faktisk har jeg været 30 år i Finansministeriet.
Redaktør Jens Kristian Sommers oplevelse af Anders Eldrups oplæg på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2018
70’ernes økonomiske afgrund fordrede forandring
Baggrunden for omkalfatringen i det offentlige styringsregime var udsigten til den økonomiske afgrund. Dansk økonomi ultimo 70’erne lignede til forveksling græsk økonomi i dag. Den strukturelle hovedudfordring var den lave vækst. Da halvdelen af samfundsøkonomien var offentlig, måtte den offentlige sektor også bidrage til væksten – alternativet var notorisk lavvækstøkonomi.
Ideologisk nybrud i USA og UK med Reagan og Thatcher. De havde gennemført et ideologisk nedskæringsfelttog mod den offentlige sektor og privatiserede over en kam. I Danmark blev der i 1982 med Henning Christoffersen som ny finansminister tænkt andre moderniseringstanker.
De danske moderniseringstanker tog afsæt i New Public Management, hvor man politisk sætter mål for den offentlige opgaveløsning og sætter en budgetramme. Hermed kan man politisk både styre, hvad den offentlige sektor skal levere og styre økonomien. Produktivitetsforbedringerne skal ske ved at frisætte organisationerne, så de selv tilrettelægger og prioritere.
Som instrumenter:
- Bloktilskud afløste kontoplaner
- Flerårige budgetperioder med mulighed for opsparing afløste etårige budgetter
Som økonomistyringsredskab blev bl.a. universiteterne hvert år pålagt at spare 2%. Besparelserne blev samlet i puljer, som universiteterne kunne søge til nyudvikling. Forud var gået en årrække med en offentlige sektor – herunder universiteterne – som knopskød med isoleret set vigtige nye tiltag, men ingen havde incitament til at kigge bagud, altså om alle opgaveløsninger på den enkelte institution fortsat var vigtige, og om der var allokeret passende ressourcer. Den slags var der nemlig taget stilling til med bevillingerne.
Det gav selvfølgelig en masse ballade, og det stillede helt nye krav til ledelsen – man skulle faktisk lede og ikke blot administrere. Der var en masse indkøringsproblemer, f.eks. erindrer Anders Eldrup, at DTU fik en resultatkontrakt med 50 mål – det er der ikke meget kompas i. Til sammenligning fik Anders Eldrup 5 mål i forhold til at lede DONG (i dag Ørsted), så man har lært af børnesygdommene.
Friheden er rullet tilbage
Tankerne om frisætning af institutionerne lever fortsat, men enhver handlekraftig regering vil sætte sit fingeraftryk. Derfor er detailreguleringen gradvist blevet genindført – ikke mindst når der er opstået ”sager”.
Med budgetloven er friheden til at kunne tilrettelægge investeringer tilsidesat.
Grundsystemet består, men at der er opstået en vis metaltræthed her efter 30 år.
Fundamentale ledelsesudfordringer i det offentlige
Flere bundlinjer gør det afgørende svært at lede offentlige institutioner. Man har også flere bundlinjer i private virksomheder – social ansvarlighed, klima, ligestilling mv. – men disse bundlinjer kan måles op imod deres bidrag til – eller forudsætning for – at kunne tiltrække og fastholde kunder. I det offentlige er bundlinjerne reelt sidestillede, og politikerne blander sig gerne i prioriteringerne, og de gør det præcist, når det passer dem. I private virksomheder stiller ejerne også krav, men de er langt bedre til at holde arms-længde.
Forsyning mellem effektivitet og forankring
Næsten alle forsyningsselskaber er naturlige monopoler, så en egentlig markedsløsning er ikke en (god) mulighed. Det drejer sig derfor om at finde en styringsmodel, der kan sikre effektivitet. Og når man taler effektivitet, er det mere end prisen på f.eks. varme. Når mange af de 400 danske varmeforsyninger er forankret i lokalsamfundet med bestyrelser valgt herfra, er det også en værdi – specielt fordi kunderne ikke kan skifte til en anden leverandør, hvis de er sure. De må i stedet møde op til generalforsamlingen.
Til at hjælpe med styring og god governance bør man ifølge Anders Eldrup kræve, at bestyrelserne:
- Er uafhængige – der er flere eksempler på indspisthed
- Bliver uddannet i godt bestyrelsesarbejde
Sådanne krav til god governance vurderer Anders Eldrup, effektmæssigt kan måles op mod krav om 2 % besparelser.
Når markedet er ude af kraft, er selskaberne åbne over for at dele erfaringer. Der er således en kæmpe tilgængelig vidensbank om alt relevant til udvikling, drift og effektivisering af forsyningsselskaber, som alle kan hente helt gratis. I private selskaber er god governance, styring og opfindelser et konkurrenceparameter, man skærmer af for omverdenen.
Regler hindrer udnyttelse af eksportpotentialet i forsyningssektoren
Anders Eldrup sluttede med at slå fast, at det danske forsyningsområde er i topklasse. Deres viden i hele værdikæden om at drive og udvikle forsyningsselskaber har globale forretningspotentialer. Men regulering forhindrer i dag, at selskaberne kan kapitalisere deres knowhow til skade for det enkelte selskab, samfundet, den globale klimadagsorden og FNs verdensmål.
Og offentlige selskaber kan faktisk begå sig globalt. DONG er et super eksempel på, hvordan viden om energi kan kommercialiseres – ikke den oprindelige ydelse med kulfyrede kraftværker, olie og gas, men derimod til vindkraft.
Måske kan OPP være en model til at kommercialisere knowhow fra forsyningssektoren; der er under alle omstændigheder behov for yderligere råderum for at kunne høste de store samfundsmæssige gevinster, understregede Anders Eldrup.
