Hvad skal de offentlige bestyrelser sætte på dagsordenen i 2020’erne for, at de også i det kommende årti forbliver relevante? Få syv pejlemærker her.
Af Jørgen Ulrik Jensen, partner og bestyrelsesformand, Pluss Leadership
Det er i år ti år siden, at Dagens Dagsorden opstod. I Pluss tog vi initiativet til et forum for offentlige bestyrelser, fordi bestyrelsers rolle i den offentlige styringskæde på mange måder er helt anderledes end forholdet mellem en ejer og en bestyrelse i en privat virksomhed. Det er man nødt til at forstå og tage afsæt i.
Derfor har vi de seneste ti år sammen med samarbejdspartnere i Dagens Dagsorden formidlet faglig viden om governance og bestyrelsesarbejdet samt gennem bestyrelseskonferencer og webinarer faciliteret dialog, erfaringsudveksling og god praksis i offentlige bestyrelser. I løbet af de 10 år har de offentlige bestyrelser over en bred kam gennemløbet en markant udvikling. Vi er ikke i mål, men vi er godt på vej.
Her ved begyndelsen af 2020’erne står vi således med en anden baseline for forståelse af bestyrelsesarbejdet i offentlige selskaber og selvejende institutioner end for 10 år siden. Jeg vil i det følgende give mit bud på, hvad vi på det fundament ser ind i af udfordringer for offentlige bestyrelser i det kommende årti.
Jeg fremhæver syv pejlemærker for offentlige bestyrelser i det kommende årti. Det er trends eller udfordringer, som offentlige bestyrelser og styringsaktørerne omkring dem vil være nødt til at forholde sig til og håndtere strategisk, hvis bestyrelsesmodellen også i fremtiden skal have en central placering i samfundsstrukturen.
1. Udvikling af kommunernes aktive ejerskab
Der er det seneste årti sket en god og positiv udvikling i kommunernes arbejde med ejerstrategier som styringsredskab. Tilbage i 2011 gennemførte vi i Pluss en undersøgelse af kommunernes brug af ejerstrategier. Det var i kølvandet på den nye vandsektorlov og udskillelse af vandselskaberne fra den kommunale forvaltning til aktieselskaber. Vandsektorloven havde skabt en interesse i at sikre kommunens legitime ejerinteresser nedfældet i en ejerstrategi, som bestyrelserne skulle levere på.
I 2011 var det kun en tredjedel af kommunerne, der havde fået lavet en ejerstrategi for de selskaber og institutioner, som de var hel eller delvis ejere af. I dag kan der nok ikke opdrives en kommune, der ikke arbejder med ejerstrategier som styringsredskab.
Der er et uudnyttet potentiale for kommunerne i at få politikker til at hænge sammen på tværs af institutionelle skel.
Der er dog stadig mange kommuner, som i praksis ikke har helt styr på de formelle rammer og kommunikationslinjer, når de ønsker at udøve aktivt ejerskab over for institutioner og selskaber. Mange steder blander man både aktivt ejerskab sammen med bestyrelsesrepræsentation, og man blander myndigheds-, planlægnings- og ejerrollerne sammen. Der er brug for at træne både politikere og embedsmænd i, hvordan de udøver aktivt ejerskab med respekt for armslængde og bestyrelsens kompetencer. Jeg ser det ikke som ond vilje, når tingene rodes sammen, men primært som et udtryk for mangel på en grundlæggende forståelse af henholdsvis ejerens og bestyrelsens rolle i selskabsledelse.
Også i forhold til selvejende institutioner kan f.eks. kommunerne komme meget længere ved at tænke i aktivt, intelligent ejerskab. En lang række selvejende institutioner og offentligt ejede selskaber leverer store dele af de velfærdsydelser og vækstunderstøttende infrastrukturløsninger, som er med til at tegne en kommunes profil. Der er et uudnyttet potentiale for kommunerne i at få politikker til at hænge sammen på tværs af institutionelle skel via dialog med bestyrelserne og selvfølgelig med respekt for bestyrelsernes kompetence.
2. Ledelse af bestyrelser, som sjældent er sammensat efter kompetencer
Bestyrelsessammensætningen og bestyrelsernes konstituering er ofte et ømtåleligt tema, når snakken går på offentlige bestyrelser. Der findes en række organisationer med nærmest hævdvundne udpegningsrettigheder: I kultursektoren har vi mange steder foreninger, der i tidernes morgen har startet et museum eller et teater. Hvor meget skal de fortsat fylde i bestyrelserne? Store dele af forsyningssektoren har traditionelt været styret af kommunen og er underlagt politisk kontrol. Hvor meget skal politikerne fortsat fylde i bestyrelseslokalet, efter at forsyningerne er blevet udskilt fra det offentlige? Og i uddannelsessektoren har vi mange steder arbejdsmarkedets parter, der fylder godt i lokalerne. Hvor meget skal de fortsat fylde, efterhånden som skolerne bliver mere og mere mangfoldige og tværfaglige og ikke kun uddanner til nogle få fag?
Kort sagt handler det om, hvor balancen skal ligge mellem lægfolk, der er udpeget eller demokratisk valgt til bestyrelsen på den ene side, og medlemmer, der er valgt på baggrund af en kompetencekortlægning i forhold til den enkelte institutions behov på den anden side.
Hvis ikke bestyrelserne formår at balancere bedre mellem konkurrence- og samarbejdsstrategier, risikerer de at køre sig selv af banen som problemløsere.
De medlemmer, der vælges demokratisk eller udpeges af organisationer eller foreninger, besidder vigtige egenskaber. De er mere end gennemsnittet eksponent for sund dømmekraft og politisk tæft og repræsenterer naturligvis også faglige kompetencer. Men det er et særligt vilkår, at mange af dem ikke har erfaring og kompetence, der relaterer sig til den virksomhed eller institution, de sidder i bestyrelsen for. Det er vi nødt til at tage mere bestik af fremadrettet, for det bliver grundlæggende ikke anderledes fremover.
I forsyningsbestyrelserne er der flere og flere selskaber, der skruer ned for den politiske repræsentation og giver plads til at rekruttere medlemmer ud fra en kritisk kompetenceafdækning. Men jeg ser ikke en afgørende udvikling hen imod i højere grad at sammensætte offentlige bestyrelser ud fra kompetencer, selvom vi nu i mange år har snakket om vigtigheden af det.
Dette efterlader forpersonen og formandskabet med et særligt ledelsesansvar. De skal lede en bestyrelse, der overvejende er sammensat ud fra andre hensyn end kompetencer, nemlig ud fra et stakeholder-perspektiv. Denne konstruktion indeholder naturligvis væsentlige værdier. Men det er en særlig ledelsesopgave at få det bedst mulige ud af denne konstruktion. Det bør opfattes som en særlig disciplin at lede en bestyrelse med en sådan sammensætning, og ikke mindst at gøre det på en måde, hvor magten ikke koncentreres hos forpersonen selv eller i formandskabet, men hvor medlemmernes kompetencer og netværk aktiveres på den gode måde i institutionens interesse. Det stiller krav til rekruttering og uddannelse af bestyrelsesledere.
3. Bestyrelsens ansvar for organisationskultur og ledelsesadfærd
MeToo-bevægelsen og sagerne om sexisme og krænkelser har gjort det klart, at bestyrelserne også har et ansvar for, hvad det er for en adfærd, der præger dagligdagen, og hvordan ledere og medarbejdere opfører sig overfor hinanden. Vi har i den private sektor for nylig set eksempler på, at bestyrelsen kan blive afsat på den konto, hvis ikke den reagerer på signaler med en konsekvens og på en måde, der er i synk med folkestemningen.
Det bliver mere og mere nødvendigt, at også offentlige bestyrelser skaber en sikkerhed for, at ledere og medarbejdere møder omverdenen og hinanden med en attitude og adfærd, som man ønsker at stå på mål for. Uden at blande sig i driften. Etablering af en Whistleblower-ordning er blot ét instrument i den sammenhæng. Bestyrelsen bør herudover løbende sætte fokus på ordentlig adfærd og lægge et etisk perspektiv på den gode forvaltning af magt og ansvar. Man bliver kun klogere på etik ved at tage dialogen om den, og den dialog bør også finde sted i bestyrelsen. Ideelt set bør den faktisk starte der.
4. Bestyrelsens ansvar for bæredygtighed
EU ønsker at spænde bestyrelserne for den grønne omstilling. Man synes simpelthen ikke, at virksomhederne leverer tilstrækkeligt på den dagsorden, og nu ønsker man at gøre bestyrelserne ansvarlige. Som vi tidligere har beskrevet i Dagens Dagsorden, har der bl.a. været forslag til krav om bæredygtighedskomitéer knyttet til bestyrelserne i de store virksomheder. I første omgang er kommissionens forslag blevet hældt ned ad brættet af deres egen kvalitetskontrolorganisation. Men tendensen er klar nok.
Mange offentligt ejede selskaber og selvejende institutioner har allerede fokus på bæredygtighed og verdensmålene. Men nu er det ikke nok at dagsordensætte bæredygtighed og at sætte flueben ved, at man har en strategi for området. Dette er i sig selv blevet en ny baseline. Nu handler det om kritisk at kunne vurdere bæredygtighedsstrategien, samt at følge op på tiltag og deres effekter. Det vil nok kræve nye kompetencer i bestyrelsen. Risikoen for eksempelvis at blive beskyldt for ’greenwashing’ vil stige i fremtiden, og dermed vil manglende substans i bæredygtighedstiltag kunne få alvorlige konsekvenser for selskabets eller institutionens omdømme.
Det kunne være interessant at se en offentlig bestyrelse – f.eks. en erhvervsskolebestyrelse, eventuelt en af de nye klimaerhvervsskoler – organisere sig med en bæredygtighedskomité. Det ville være noget af et signal.
5. Fokus på purpose og fællesskabsinteressen
Purpose er den store åbenbaring i dansk og internationalt erhvervsliv her i indgangen til 2020’erne. Her burde erhvervslivet kunne finde inspiration hos offentlige bestyrelser, idet offentlige organisationer er født med et højere formål, som ikke handler om vækst og økonomi. For en uddannelsesinstitution er institutionens bevarelse og vækst f.eks. ikke et mål i sig selv, men et middel til at levere uddannelse – det står direkte i institutionsloven. Det må betyde, at hvis det tjener det højere formål med f.eks. ”uddannelse til alle” bedst, at man samarbejder med andre institutioner, herunder eventuelt sætter sin egen institution i parentes og sammenlægger sig med en anden institution, skal man gøre det.
Men sådan foregår det ikke altid. Det kan nogle gange opleves, som om der er mere konkurrence om eleverne, end der er samarbejde om at give den enkelte unge det bedste tilbud. Der er ingen tvivl om, at konkurrenceelementet også har været en væsentlig drivkraft for effektivisering og innovation i sektoren. Men spørgsmålet er, om man er gået for vidt ad det spor. De problemer, vi f.eks. oplever med de mange unge uden job og uddannelse og koncentration af bestemte elevtyper i særlige områder, kan kun løses med samarbejde.
Hvis ikke bestyrelserne i 2020´erne formår at balancere mellem konkurrence- og samarbejdsstrategier bedre, end vi har set det i 2010’erne, risikerer bestyrelserne at køre sig selv af banen som problemløsere.
6. Bestyrelseskodekser er dynamiske værktøjer, som skal holdes ajour
I navnlig forsynings- og kultursektoren er der de senere år blevet arbejdet med udvikling af kodekser for godt bestyrelsesarbejde og god selskabs- og institutionsledelse (i uddannelsessektoren har man været knap så aktiv med udvikling af sådan et værktøj). Det vil sige et sæt anbefalinger, som den enkelte bestyrelse kan forholde sig til og lade sig inspirere af, således at bestyrelsesniveauet løftes i hele sektoren.
Kravene til bestyrelsesarbejde er i evig bevægelse. Derfor bør man ikke opfatte udvikling af bestyrelseskodekser som en stand-alone-aktivitet, hvor man én gang for alle, eller i hvert fald for en meget lang periode, har defineret, hvad man i en given sektor skal opfatte som godt bestyrelsesarbejde. For sådan fungerer det ikke.
Kravene til bestyrelsesarbejde er i evig bevægelse.
Når man f.eks. udviklede et bestyrelseskodeks i 2015, kunne det ikke forholde sig til alle de ting, der er centrale i dag, men som ikke var på agendaen dengang. F.eks. bæredygtighed og forventningerne til bestyrelsens rolle i forhold til sikring af en sund organisationskultur osv. Derfor er man nødt til at sætte en organisering i gang omkring kodeksarbejde, så der løbende kan samles op på gode og dårlige erfaringer med bestyrelsesarbejde. Dette skal ajourføres i opdateringer af kodekser, så de omfatter aktuelle udfordringer og strømninger. På den måde kan dialogen holdes kørende, så den også smitter af i de enkelte bestyrelseslokaler.
Inspiration kan hentes hos de børsnoterede selskaber. For disse blev det første kodeks formuleret i 2001, og det er siden blevet opdateret og ajourført 7-8 gange via en komité, der er nedsat til at følge udviklingen. Der sker hele tiden nyt, som bestyrelserne er nødt til at forholde sig til. Enten efter pres fra EU, presse, opinionsdannere o.l. I seneste revision af Kodeks for god Selskabsledelse (der primært sigter mod de børsnoterede selskaber) er purpose, bæredygtighedsdagsordenen og organisationskulturen tilføjet som nye ting, bestyrelserne bør arbejde med.
Når de børsnoterede selskaber har sat en organisation, en komité, til løbende at arbejde med kodeks for god selskabsledelse, er det bl.a. for at signalere til politikerne, at selskaberne tager (samfundsmæssigt) ansvar i eget hus, og at politikerne derfor godt kan holde igen med lovgivning og regulering. Behovet er ikke anderledes i sektorer, hvor vi har offentlige bestyrelser. Tværtimod. Det handler om gennem et kodeksarbejde at skabe tillid til, at man kan bidrage til at håndtere de store udfordringer lokalt inden for de politisk udstukne rammer og herigennem gør sig fortjent til sit ledelsesrum. Det er et løbende arbejde under dynamisk påvirkning.
7. Vi behøver en governance-politik
Erhvervsministeriet har i stort omfang finansieret kodeksarbejdet rettet mod de private børsnoterede selskaber. Det er faktisk ubegribeligt, at finansministeriet eller andre relevante fagministerier ikke kan se en fordel i at understøtte en tilsvarende facilitet eller organisation for offentlige bestyrelser.
Men som Siggi Winther Nielsen har beskrevet i sin bog Entreprenørstaten, er der hos politikere, embedsmænd og presse kun interesse for det, der foregår ved fordøren, og til dels spillet i huset, mens der er meget lidt fokus på politikkers og reformers bagdør, dvs. der hvor de implementeres og realiseres.
Vi har i virkeligheden brug for en politik for governance. Der nedsættes hyppigt kommissioner i disse år. Et kommissionsarbejde for udvikling af, hvilken governance-struktur og hvilke styringsredskaber der bedst sikrer sammenhængen mellem politikker og reformer, der besluttes i folketinget, og den virkelighed, virksomheder og borgere møder i praksis, kunne virkelig være nyttigt.
Lad dette være det sidst håb for offentlige bestyrelser i 2020’erne.
