Bestyrelsens ansvar bliver konkretiseret i denne tid. De seneste områder er ny lovgivning for at fremme kvinder i topledelse, at sikre en kultur uden krænkelser samt at styrke den grønne omstilling. Alle tre områder har længe været på agendaen, men er i de seneste år gået fra ”nice-to-know” til ”need-to-know”. De kræver både ny viden, nye kompetencer og nye former for handling i bestyrelsen.
Af Charlotte Kirkegaard, Cand.jur., ejer af E-QUALITY
Store temaer rykker i disse år og måneder helt ind i bestyrelseslokalerne. De har været på agendaen længe, men ændrer lige nu karakter til at være noget, bestyrelserne må og skal forholde sig til. Det kan kalde på forandringer i bestyrelsen, i bestyrelsens arbejde og ikke mindst i den organisation, som bestyrelsen er i spidsen for.
Sådanne temaer inkluderer den grønne omstilling, MeToo-debatten og kravet om kvinder i topledelse. Den grønne omstilling har længe stået på dagsordenen, men er blevet aktualiseret yderligere med løbende krav fra EU og den nuværende energikrise. At styrke andelen af kvinder i ledelse har med lov været pålagt den private sektor siden 2013, og fra 1. januar 2023 bliver lovkravene skærpet og kommer samtidig til at gælde hele den offentlige sektor. Desuden har MeToo-bølgen affødt et ganske skarpt fokus på seksuelle krænkelser på danske arbejdspladser, og Komiteen for God Selskabsledelse har anbefalet, at arbejdet med at sikre en god kultur også påhviler bestyrelserne.
Jeg vil i det følgende skitsere, hvordan man som bestyrelse kan tage et konkret ansvar for at drive de tre dagsordener. Naturligvis kræver de forskellige metoder, men omvendt er der også en række fællestræk, som gør, at de overordnede processer kan drives ud fra samme metode på bestyrelsesniveau: Alle tre områder vil kræve nye kompetencer og ny viden i bestyrelserne, og de vil samtidig kræve en større lydhørhed, åbenhed og nysgerrighed fra samtlige bestyrelsesmedlemmer. Samtidig er alle tre processer betinget af, at bestyrelsen er klar til at inkludere nye perspektiver og ny viden i beslutningsrummet.
Jeg vil anbefale nedenstående forandringscyklus som rygraden i processen, da den sikrer, at bestyrelsen både sætter retningen på et kvalificeret grundlag og har mulighed for løbende at overvåge resultaterne. Og der skal skabes resultater.
#1 VIDEN
Den første anbefaling er, at bestyrelsen sikrer sig den nødvendige og relevante viden for at minimere risikoen for fejl. Man er nødt til at sikre sig viden om sin egen organisation, så man har en konkret baseline at tage afsæt i, når man dels skal sætte mål og dels måle resultater. Bestyrelsen skal derfor bede direktionen om at indhente og viderebringe den nødvendige viden om og fra organisationen. Det kan derudover være nødvendigt at indhente eksperthjælp udefra – fra forskning, eksperter og internationale erfaringer – så man sikrer, at eksterne, trænede øjne kan afdække organisationens udfordringer og potentiale.
Vidensgrundlaget skal danne fundament for det kommende arbejde med målsætninger, strategi og handlingsplan, så jo mere præcis viden man får udarbejdet, jo mere effektivt bliver arbejdet fremadrettet.
Kvinder i topledelse er et område, hvor udviklingen i Danmark har været ganske langsom. Det kræver et dybt indblik i egen organisation at afdække, hvilke eksklusionsmekanismer der hersker, så man kan trimme organisationen og få flere kvindelige talenter frem til toppen. Dette kan være umuligt at afdække internt på egen hånd, ligesom det kan være svært at undgå at falde i kønsstereotype fælder. Derfor anbefaler jeg at få en ekstern ekspert til at gennemføre undersøgelser, der kan danne baggrund for strategi og handlingsplan.
Det samme gør sig gældende, når det gælder den grønne omstilling. Der vil – afhængig af branche – være nogle lavthængende frugter, men det lange seje træk og den seriøse omlægning vil kræve ekspertviden udefra og indspiration fra det internationale miljø. Samtidig er det et område, som man derudover er nødt til løbende at orientere sig inden for, da det udvikler sig ganske hastigt.
Frygten for at begå fejl kan komme til at låse bestyrelserne fast i gamle handlemønstre og vaner. Men i tider med store forandringer er man nødsaget til at orientere sig og navigere på nye måder.
At afdække og forstå organisationskulturen og omfanget af seksuelle krænkelser kræver en særlig opmærksomhed på, hvordan man spørger. Der er udviklet internationale standarder på området, som eksempelvis pointerer vigtigheden af at spørge ind til de konkrete hændelser og ikke medarbejderens egen vurdering af, hvorvidt der er tale om en seksuel krænkelse. Sådanne standarder bør anvendes for at få ærlige og retvisende svar og bør desuden inkorporeres i de årlige trivselsmålinger, så det er muligt at monitorere udviklingen temmelig præcist.
Det er bestyrelsen og direktionen, som indhenter den nødvendige viden.
# 2 MÅL
Når man har fået den nødvendige og relevante viden, kan man begynde at sætte de langsigtede mål. Målene skal være præcise, konkrete og med tidsangivelse. Og så skal de naturligvis gøre en forskel. Målene skal også foldes ud i delmål og indikatorer, som gør det muligt at monitorere indsatsen og udviklingen løbende og sikre den nødvendige effekt. Det er en god ide fra start at beslutte, hvor store afvigelser fra delmål og mål man vil acceptere, inden man beslutter at forstærke indsatsen for rent faktisk at nå i mål
I relation til den grønne omstilling er der allerede opstillet en række mål med tidsfrister. Derfor bør fokus her være at opstille de nødvendige delmål og indikatorer til løbende af følge udviklingen.
Det samme gør sig gældende i forhold til kvinder i ledelse. De nye krav, som træder i kraft 1. januar 2023, går ganske kort ud på, at der skal sættes måltal for andelen af kvinder i de tre øverste ledelseslag, der skal udarbejdes politikker for at nå målene, og dette arbejde skal fortsætte, indtil man har opnået en 40-60 fordeling på de tre øverste niveauer.
Mål handler ikke kun om tal. Særligt når man skal opstille delmål og indikatorer, kan det være andre parametre. Det kan være strukturelle og kulturelle ændringer, der skal gennemføres og måles på. Eller andre tiltag, som kan give bestyrelsen et overblik over både forandringer og resultater.
En målsætning for den sunde kultur kan eksempelvis være en kultur for nultolerance. Det betyder ikke nødvendigvis, at tallene skal vise, at der aldrig finder krænkelser sted, men derimod, at der altid bliver reageret forsvarligt fra ledelsens side, når nogen bliver udsat for krænkelser. Tallene fra de årlige trivselsmålinger skal dog naturligvis vise en nedgang i antallet af krænkelser. Det er bestyrelsen, som fastlægger målene.
Mål handler ikke kun om tal. Særligt når man skal opstille delmål og indikatorer, kan det være andre parametre.
# 3 STRATEGI
Med afsæt i den relevante viden og de langsigtede målsætninger skal strategien bygges. Den indhentede viden guider i at prioritere skarpt og tegne de overordnede linjer for, hvilke indsatsområder der skal sættes i værk eller styrkes. Det vil ofte medføre et øget fokus på strukturelle og kulturelle forandringer, eller en kombination heraf. Det kan være ny læring og efteruddannelse, det kan være omfordeling af ressourcer og prioriteringer, eller det kan være noget helt tredje.
Det er afgørende, at strategien lægger sig tæt op ad de udfordringer, som undersøgelserne og den indhentede viden har påvist. Den skal lægges med kirurgisk skarphed for at sikre effekt.
Der skal samtidig fordeles ansvar, så der er sikkerhed for, at strategien bliver udmøntet, ligesom der skal afsættes de nødvendige ressourcer, så det overhovedet er muligt at skabe de nødvendige forandringer. Ellers ender den som en ligegyldig, luftig hensigtserklæring. Det er bestyrelsen, der lægger strategien.
# 4 HANDLINGSPLAN
Handlingsplanen beskriver de konkrete aktiviteter, som skal gennemføres for at indfri strategien og de fastlagte målsætninger. Det er vigtigt at bruge resultaterne fra undersøgelserne og den indhentede viden til at kvalificere handlingsplanen.
Handlingsplanen vil ofte rette sig mod procedurer og strukturer, der skal have et grundigt gennemtjek og en effektiv modernisering. Det er vigtigt ikke at have berøringsangst over for særlige områder, men at gribe handlingsplanen og dens realisering både holistisk og professionelt an.
Det er også vigtigt, at handlingsplanen griber ind i eksisterende metoder og processer – det er ikke muligt at skabe hverken ligestilling eller grøn omstilling som en særlig søjle for sig selv. Det kræver, at den inkluderes i nuværende strukturer og processer på en måde, der sikrer effekt og målopfyldelse. Når man eksempelvis gerne vil øge andelen af kvinder i topledelse, er det afgørende, at man både ser på de nuværende rekrutteringsprocesser, lønsystemer, uformel kultur, sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv, etc. og ændrer dem i retninger, som vil styrke og underbygge arbejdet med at få flere kvinder i topledelse.
Ansvaret for hvert enkelt af de forskellige indsatsområder skal fordeles – der skal sættes afdelinger/navne/titler på – og det skal sikres, at der udmøntes tilstrækkelige ressourcer, som forhåbentlig allerede er afsat i den overordnede strategi. Det er direktionen, HR -afdelingen og andre relevante afdelinger, der udarbejder handlingsplanen med bestyrelsens efterfølgende godkendelse. Her skal naturligvis foretages en vurdering af, hvorvidt handlingsplanen effektivt vil udmønte den overordnede strategi.
# 5 IMPLEMENTERING
Implementeringsfasens succes afhænger af, hvor udførligt handlingsplanen er udarbejdet. Jo mere konkret handlingsplanen er, jo mere effektiv er implementeringen.
Her er det afgørende, at alle involverede er klædt på til at løfte opgaven. God kommunikation er nøglen her. Det betyder, at alle involverede skal kende de overordnede målsætninger, strategien og ikke mindst handlingsplanen. Alle skal forstå, hvorfor disse forandringer er nødvendige, så de både kan implementere med succes og samtidig reagere hurtigt, hvis aktiviteterne ikke virker efter hensigten. Det er også vigtigt, at ansvaret for implementeringen er klart og tydeligt på alle niveauer.
Implementeringen kan med stor fordel foregå efter et tidsskema, så de elementer i handlingsplanen, der er indbyrdes relaterede, implementeres effektfuldt. Nogle elementer skal implementeres samtidig eller i en særlig rækkefølge for at sikre effekt. Ansvaret for implementeringen påhviler direktionen.
# 6 MONITORERING
Forandringsprocessen skal monitoreres løbende, og det er vigtigt med faste tidsintervaller at holde øje med opfyldelsen af de fastlagte indikatorer og delmål.
Hvis der er afvigelser ved enkelte indikatorer og delmål, må man undersøge, hvor de svage led er. Vidensgrundlaget fra fase 1 kan være en hjælp til at identificere, hvilke faktorer strategien eller handlingsplanen har undervurderet. Det er uhyre vigtigt at få identificeret, hvilke dele af processen der enten blokerer eller ikke er så virkningsfuld som forventet med henblik på at styrke indsatsen. Det er både demotiverende og ressourcespild ikke at sikre en smidig, effektiv og resultatorienteret proces.
Det er bestyrelsens ansvar at monitorere processen løbende – gerne kvartalsvis, efter at handlingsplanen er sat i værk.
Bestyrelsen må navigere på nye måder i tider med store forandringer
Når man ser på processerne i resten af organisationen, er det oplagt, at frygten for at begå fejl kan komme til at låse bestyrelserne fast i gamle handlemønstre og vaner. Men i tider med store forandringer er man nødsaget til at orientere sig og navigere på nye måder.
Når man fastlægger mål og udarbejder strategi og handlingsplan på et stærkt vidensgrundlag, følger forandringsprocessen nøje og styrker indsatsen, når indikatorer og delmål ikke er på niveau, er sandsynligheden for at nå i mål med de forandringer, som store samfundstendenser i disse år pålægger bestyrelserne at gennemføre, stor.
Arbejdet er dog ikke gjort med det. Man kan med fordel fastholde monitoreringen over et par år for at være opmærksom på, at man ikke ryger tilbage til gamle vaner og uhensigtsmæssige arbejdsgange. Det kræver skærpet fokus i en længere periode at grundsikre nye processer og metoder.
Det kan også være, at det åbner op for nye steder og områder, der trænger til forandringsprocesser. Nu ved I, hvad der skal til.
Charlotte Kirkegaard er jurist og driver virksomheden E-QUALITY, som hjælper virksomheder og oganisationer med at skabe ligestilling mellem køn og fremme andelen af kvinder i ledelse. CK har arbejdet professionelt med emnet siden 2004 som hhv. forsker og selvstændig konsulent samt skrevet fagbogen ”Vi har jo døtre, der følger efter os – Sådan får vi flere kvinder i ledelse”, der er udkommet på Djøf Forlag.
