De fleste læsere af Dagens Dagsorden har på et eller andet tidspunkt fået en forespørgsel om at træde ind i en bestyrelse for en institution, og mon ikke den første tanke har været, hvad laver den institution? Hvor er den på vej hen? Hvor udviklet er den? Hvem sidder i bestyrelsen? – osv.
I organisationssprog udtrykkes svaret på de tre første spørgsmål i institutionens mission, vision og dens organisatoriske stade. Her vil vi indskrænke os til at se på organisationens stade.
En organisation befinder sig i et udviklingsstadie – bevidst eller ubevidst – og dette giver muligheder og begrænsninger i hverdagen for det liv, som udleves af medlemmerne. Vi bliver således påvirket af livet i organisationen og omvendt. At kunne identificere en organisations livsfase, eller for den sags skyld et teams liv og livsfaser, skaber indsigt i de „logikker“, som er opbygget. Ledelsesrummet er forskelligt afhængigt af, hvor organisationen befinder sig i sin udvikling. Det skal med, når bestyrelsen træffer beslutninger om organisationens handlinger.
I den selvejende institution, hvor vi arbejder, har vi hentet megen inspiration fra Friedrich Glasl & Bernard Lievegoeds bog, Udviklingsledelse, som beskriver de 4 faser, en organisation bevæger sig igennem. Både det syn, der er på organisationen og dens medlemmer, og det fokus, der er i udviklingen af organisationen, betyder, at der er særlige karakteristika, som viser sig i de forskellige faser, organisationen gennemløber. En organisation kan tilbringe måneder eller år i samme fase, fra hver fase medtager organisationen en lærdom. Vi skal her kort kigge på faserne.
- Pionerorganisationen er den nyetablerede institution, eller en institution som har været i gang med en turn around, eller det kan være en fusioneret organisation.
Meget af det, der sker i organisationen, er båret af mennesker, som er optaget af at få det til at lykkes. Der sættes meget i gang. Mantraet er handling. Lederen af institutionen har en meget klar retning, „som mester så hans svende“– er det styrende princip. Der er ikke megen synlighed.
- Differentieringsfasen. Rigtig mange offentlige institutioner befinder sig i denne fase.
Der er masser af procedurer og regler, som skal overholdes. Politisk er det et ønske, at effekten af de statslige organisationers ydelser bliver mere transparente. Det kræver, at der er styr på de interne processer, således at institutionerne kan dokumentere deres resultater. Fasen er karakteriseret ved en rationel og systematisk tilgang til tingene. Det handler om at opbygge en struktur, som kan styres og er synlig for omverdenen. Organisationens mening er oftest defineret og formuleret i loven/bekendtgørelsen for det område, organisationen betjener.
Den negative side i differentieringsfasen er en instrumentel menneskelig tilgang, hvor de ansatte tilpasser sig opgaverne og jobbet. Motivering kan komme til at ligge i aflønningen frem for i jobbet. En anden ulempe er, at der skal kommunikeres meget imellem de enkelte specialer, og hvert ansvarsskift betyder tab af viden, og der er tendens til suboptimering og stivhed. Kvalitativ tomhed opstår, fordi medlemmerne i virkeligheden kan meget mere, end de får lov at anvende. Derfor bliver det til rutine, og skabertrangen slukkes. Organisatorisk skubber det organisationen over i den 3. fase.
- Integrationsfasen: Organisationer, der bevæger sig over i integrationsfasen, bygger grundlæggende deres overbevisninger på, at mennesker vil træffe de bedste beslutninger i forhold til fællesskabet/ organisationen.
Samtidig rettes fokus på eksterne og interne brugere. Brugernes (læs medarbejdernes og de personer, som organisationen er sat i verden for at betjene) tarv kommer således i centrum. Relationerne til brugerne er professionelle. Personaleledelse fylder meget i denne fase, hvor lederen giver hjælp til selvhjælp. Lederen bliver i høj grad træneren, som sætter klare mål op for arbejdet, målene er vigtige styringsredskaber, som også viser, om enhederne lykkes. Der er mange måder at løse opgaverne på, der er et stort handlingsrum for den enkelte, som også bevirker, at den enkelte tager ansvaret på sig. Der er stor grad af selvstyre i afdelingerne/teamene. I denne fase bliver organisationen dygtig til at skabe lærende processer – udvikling sker typisk gennem en dygtig mål- og procesorientering. Fokus er også på at få de rigtige personer på banen. Opgaverne skal give mening. Udfordringen i integrationsfasen bliver ifølge Glasl &Lievegoed, at organisationen forsøger at skabe en universel organisme. Det skal forstås således, at institutionen vælger selv at løse opgaven, hvor brugerne måske havde været bedre tjent med, at en institution tog opgaven. Det er fasen, hvor man kan blive lidt selvfed og lukke sig om sig selv.
I den sidste af de 4 faser,
- Associationsfasen, som netop er kendetegnet ved, at organisationen ser sig som en del af noget større, bliver organisationen meget mere flettet sammen med omverden i udførelsen af kerneydelsen.
Vi kender det fra partnering – altså det udvidede samarbejde mellem offentlige og private institutioner om i et synergiskabende fælleskab at finde løsninger på fælles problemer. Identifikationshorisonten udvides, og organisationens grænser bliver mere flydende. Den samfundsmæssige nyttefunktion bliver central, det handler om at skabe mest mulig værdi. Meget få offentlige institutioner befinder sig i denne fase.
Opsamling
Organisatoriske livsfaser handler om den modenhed, organisationen har og dermed de karakteristika, der er hos medlemmerne og organisationen. Ved at iagttage og være bevidst om organisationens stadie, vil bestyrelsen i samarbejde med lederen kunne arbejde med organisationen i dens nærmeste udviklingszone. En organisation er hele tiden i bevægelse, organisationen får nye medlemmer og opgaver, og det påvirker selvfølgelig ovenstående stadier.
