Ved at opstille budget ud fra de mål, man som ledelse vil styre efter, giver den løbende budgetopfølgning automatisk en stor hjælp i styringen – specielt når disse principper har været fulgt i en årrække, så der tegner sig mønstre og afvigelser fra mønstrene. Og når regnskabsopstillingen følger samme principper, bliver det også mere sigende om kulturinstitutionen.
Er der overensstemmelse mellem mål og tilskud?
Når man skal se på den økonomiske styring i kulturinstitutioner, er det vigtigt at forholde sig til, hvilke mål institutionen har, og hvilke rammer der er for de tilskud, institutionen modtager. Institutionens formål vil ofte have et mere kulturelt aspekt end et økonomisk aspekt, og derfor vil det sjældent være bundlinjen i regnskabet, der er i fokus. Ledelsen skal dog stadig være opmærksom på bundlinjen, da kulturinstitutionen ikke kan have underskud flere år i træk, men bør løbe rundt med et resultat omkring 0 kr. Det tilskud, kulturinstitutionen modtager, kan være betinget af, at institutionen lever op til nogle mål/krav, og er dette tilfældet, skal ledelsen have fokus på, at disse mål/krav bliver opfyldt.
Det kan eksempelvis være tilskud fra Kulturministeriet, hvor det er aftalt, hvilke aktiviteter der skal gennemføres, og hvilke målsætninger der ønskes opnået. Teatre, der modtager billetformidlingstilskud, som afhænger af, at der sælges en vis mængde billetter med rabat. Her skal der være fokus på at tiltrække det publikum, der køber rabatterede billetter. Det kan også være, at institutionens tilskud dækker en given periode, og et af kravene er, at pengene skal anvendes i denne periode, ellers bortfalder tilskuddet. Her skal ledelsen være opmærksom på at anvende tilskuddet i perioden.
Målopfyldelse i fokus
Tilskuddet til kulturinstitutioner kan gives for at sikre et bestemt formål, og ledelsens primære fokus bør derfor være at opfylde de mål, institutionen har. Dette starter med budgetlægningen, hvor det er vigtigt, at budgettet understøtter indsatsen med at nå målene. Det skal tilsikres, at denne indsats kan ske inden for de økonomiske rammer, institutionen har, ellers skal det prioriteres, hvordan indsatsen ellers skal ske. Samtidig skal forvaltningen heraf være både økonomisk og hensigtsmæssig. Der skal løbende følges op på, om målene nås, og om institutionen bevæger sig i den ønskede retning. For at lave denne opfølgning kan der eksempelvis anvendes nogle nøgletal, som kan underbygge vurderingen heraf.
Regnskab og budget – en hjælp til styring
Regnskabet bør, så vidt det er muligt, opstilles ud fra, hvordan ledelsen vil styre aktiviteter og mål, da dette hjælper med at holde fokus på målopfyldelsen. Målopfyldelsen er således det primære fokus for bestyrelsen. Budgettet understøtter den daglige styring imod målopfyldelsen. Det kan være en fordel, hvis institutionens budget og regnskab opstilles efter samme model, da det så vil være nemmere at sammenholde de realiserede tal med budgettet. Men det afgørende er, at budgetter og den daglige styring leder frem mod en opfyldelse af mål. Hvis det betyder, at der skal budgetteres eller styres efter andre opstillinger eller talopgørelser end dem, der anvendes i regnskabet, må der ske en tilpasning af talmaterialet med regnskabsaflægningen, da det vigtigste er den daglige styring og målopfyldelsen. I den forbindelse kan der eventuelt laves årsregnskab efter årsregnskabslovens regler samt et internt regnskab med budgetopfyldning.
Der er forskel på at bogføre og økonomistyre. Grundlaget for økonomistyring er bogføringen, men bogføringen siger i sig selv ikke noget om, hvordan forretningen går. God økonomistyring kræver, at man forholder sig til nøgle- og forbrugstal med de opstillede mål for øje.
Økonomisk og hensigtsmæssig forvaltning
I offentlige institutioner skal forvaltningen være økonomisk og hensigtsmæssig. Dette vurderes på baggrund af sparsommelighed, produktivitet, effektivitet samt ledelse og styring.
Sparsommelighed dækker, at kulturinstitutionen er opmærksom på at nedbringe omkostninger. Dette kan eksempelvis ske ved, at der indhentes flere tilbud ved indgåelse af større kontrakter. Derved sikres det, at der opnås den tilstrækkelige kvalitet billigst muligt. Ydermere skal kulturinstitutionen være opmærksom på, om nogle omkostninger er overflødige og kan skæres væk.
Produktivitet dækker over, hvor meget der kommer ud af midlerne, eksempelvis hvor mange forestillinger der bliver produceret i forhold til bevillingen.
Effektivitet beskriver, hvor godt et produkt der kommer ud af midlerne. Det kan eksempelvis dække over en vurdering af, hvorvidt der er tilstrækkelig kvalitet i det producerede, eller om forestillingerne/udstillingerne er tilstrækkeligt varierede. Effektivitet kan dog være vanskelig at måle, da eksempelvis kvalitet kan være svær at definere. Derfor skal bestyrelsen være klar på, hvilke indikatorer den vil måle på, så den kan måle effekten.
Ledelse og styring består blandt andet af, at der sker en løbende økonomistyring og rapportering til bestyrelsen, at de interne kontroller er tilrettelagt hensigtsmæssigt, samt at der ligger dokumentation for indikatorer for målopfyldelse.
Identificer de rigtige nøgletal – ikke kun likviditet
Nøgletal kan være et godt værktøj i forbindelse med beslutninger og styring, men det skal vurderes, hvilke nøgletal der er relevante at benytte. Heri ligger en vurdering af, hvad der skal måles, men også hvilke tal der reelt er tilgængelige.
Opstilles regnskabet som et bevillingsregnskab, hvor indtægter indregnes, når de modtages, og udgifter medtages, når de afholdes, vil de traditionelle nøgletal ikke være optimale at benytte. Samtidig vil det næppe være relevant at benytte nøgletal som overskudsgrad og egenkapitalens forrentning, når målet ikke er at tjene penge, og resultatet helst skal ligge omkring 0 kr. I stedet skal ledelsen have fokus på, om der er likviditet til at gennemføre den daglige drift, om budgetterne kan holdes, om aktivitetsmålene bliver opnået, og om der kan dokumenteres over for tilskudsyder.
Det kan naturligvis stadig være relevant at se på økonomiske nøgletal. Eksempelvis kan der ses på:
- prisen pr. forestilling/udstilling
- pris pr. besøgende
- administrationsomkostninger pr. aktivitet.
Det kan også være relevant at se på andre nøgletal, såsom:
- nedbringelse af sygefravær
- kundesammensætning
- antal forestillinger/udstillinger.
Flere af disse tal bliver i forvejen indsamlet, og de kan derfor nemt indgå som en fast del af rapporteringen på ledelses-/bestyrelsesmøder. På denne måde har bestyrelsen en tættere føling med, hvad der sker i institutionen, og kan træffe beslutninger på baggrund heraf.
Nøgletal over tid giver mønstre
Ved at sammenholde nøgletallenes udvikling over tid, kan det ses, om institutionen bevæger sig i den ønskede retning. Eksempelvis kan det være et mål, at der er en større social spredning blandt besøgende, målt på indkomst, etnicitet og uddannelsesmæssig baggrund. Der kan rapporteres på dette mål ved at lave undersøgelser, der kortlægger de besøgendes baggrund. Et andet mål kan være, at omkostning pr. besøgende skal reduceres. Dette kan rapporteres ved at lave omkostningsanalyser. Der kan også være et mål om større variation i udstillinger mv., som kan rapporteres ved, at udstillingernes forskellighed kortlægges.
Udgangspunkt i den enkelte institution
Når bestyrelsen skal fastlægge, hvordan økonomien i den enkelte institution skal styres, er det vigtigt, at der tages udgangspunkt i den pågældende institution, og at der ikke blot anvendes en ”standard strategi”. Det skal vurderes, hvilke mål institutionen har eller skal have fremover, og hvordan den kommer derhen. Strategien skal også tage højde for de krav, der måtte være for det modtagne tilskud, så der ikke indregnes en indtægt i budgettet, som institutionen ikke opfylder kravene for at modtage. Det er vigtig at dokumentere i ledelsesberetningen til årsregnskabet.
Medforfattere til denne artikel er: Cand.merc.aud. Rikke Wortmann, specialist i revision af offentlige virksomheder og senior manager Jan Bork, Certificeret Offentlig Revisor.
