Kulturminister Joy Mogensen har fornyeligt åbnet op for, at de syv kunstneriske uddannelser under Kulturministeriet kan have bestyrelser, som rektorerne på uddannelser i fremtiden skal referere til. Det er bl.a. dét et udvalg på 13 medlemmer, som repræsenterer og har kendskab til de kunstneriske uddannelser, skal kigge på det næste halve års tid. Efter år med tumult på de danske kulturuddannelser med tyveri af buste, elevblokade af Filmskolen grundet oplevelsen af øget akademisering, krænkelsessager og en række rektorfyringer, mener kulturministeren at en afsøgning af en eventuel styringsreform og udvikling af de kunstneriske uddannelser er nærtforestående.
Af Nicolai Kofoed Løwenstein og Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership A/S
De seneste års røre omkring landets kulturuddannelser viser om noget, at der er mange dybtfølte og konkurrerende interesser i spil mellem aktører, der har helt legitime interesser i uddannelserne – eleverne, ansatte, ledelseslaget, rektorerne, centraladministrationen, aftagere og meningsdannerne. I dag er institutionerne styret af skole- eller konservatorieråd bestående af udelukkende ansatte og studerende og med rektor, der udpeges af ministeren, som formand. Der er intet bolværk mellem ministeriet og rektor, ikke en ledelsesenhed, udover rektor, der kan gøres ansvarlig for institutionernes ageren, og dermed ender sager let på ministerens bord og i en offentlig uskøn, politisk polemik. Rektor står desuden i dag, som det er blevet beskrevet, alene i krydsfeltet mellem ministeriet og de ansatte uden at kunne føre en dialog med et ledelsesorgan med det overordnede blik for institutionens helhed og samfundsmæssige bidrag. Et organ, som ministeren kan ansvarliggøre. Godt nok er der på skolerne etableret aftagerpaneler, men sådanne er uden formel indflydelse.
Her kan bestyrelsesmodellen selvfølgelig være en mulig løsning på de problemer som de statslige kunstuddannelser står over for. Men det er vigtigt at tænke sig godt om. I Danmark er der ca. 4.000 offentlige virksomheder og institutioner, hvor man praktiserer bestyrelsesmodellen i dag. Det vil sig, hvor man fra det offentlige har lagt opgaver ud i armslængde og indsat en bestyrelse som institutionens øverste ledelsesorgan og bindeled mellem de samfundsmæssige hensyn (vores alles interesse) og institutionens ve og vel. Herunder er hovedparten af kulturinstitutioner i dag organiseret som selvejende institutioner (museer, teatre m.fl.), ligesom enkelte kunstneriske uddannelser også er underlagt bestyrelsesmodellen.
Der er mange myter og forestillinger knyttet til selveje som styringsmodel og til bestyrelsers ageren i offentlige institutioner. Modellen tænkt ind i de syv uddannelsesinstitutioner under Kulturministeriet skal nok blive heftigt diskuteret når udvalget kommer med deres anbefalinger til oktober 2021. Hvis anbefalingen beror på en bestyrelsesmodel, vil der med stor sandsynlighed være en række markante stemmer, der f.eks. vil udtrykke skepsis omkring, hvorvidt det er udtryk for en markedsgørelse af kulturen, at der skal bruges flere ressourcer på ledelse på bekostning af vilkårene for de fagprofessionelle på skolerne, at institutionerne bliver mere orienterede mod at skaffe penge og mod at konkurrere med hinanden end at sikre kvaliteten af uddannelserne, at de kulturelle og kunstneriske frihedsgrader indskrænkes, at eksterne bestyrelsesmedlemmer ikke forstår institutionernes liv og indre dynamik, at bestyrelserne skal hjælpe ministeriet med at spare på uddannelserne etc.
Der findes i institutionsverdenen bestemt eksempler, der kan bruges til at underbygge denne skepsis. Både inden for uddannelse og kultur. Men der findes flere eksempler på, at selveje og bestyrelsesmodellen har bidraget til at forløse institutionernes potentialer bedre end andre styringsmodeller. Det afhænger alt sammen af den praktiske udmøntning af modellen i den konkrete situation og selvfølgelig også af de mennesker, der fylder modellen ud.
Pluss har for nylig gennemført en miniundersøgelse af, hvordan aktører i uddannelsessektoren har oplevet overgangen til selveje sammenlignet med styringsformen, den afløste[1]. På alle de tolv undersøgte parametre – undervisningskvalitet, medarbejdertrivsel og -udvikling, innovation, tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft, effektivitet, ledelseskvalitet mv. – vurderes effekten af selvejet som overvejende positiv. Et af kritikpunkterne mod de kunstneriske uddannelser har bl.a. været, at de i for ringe grad har formået at tiltrække ekstern finansiering på niveau med fx universitetsområdet. Samtidig problematiseres de kunstneriske uddannelsers beskedne omfang af samarbejde på tværs af uddannelse- og vidensproduktionen og udfordringer med internationaliseringsopgaverne[2]. Her kan man fra andre i sektoren henvise til, at udlægning af opgaver til selvejende institutioner har bidraget til at mobilisere ekstra private ressourcer og midler til at løfte opgaverne. På f.eks. museumsområdet kommer i dag ca. 60 % af pengene fra egenindtjening og tilskud fra fonde og private sponsorer. For få år siden var det tal 40 %. Samtidig har vi set, hvordan selveje har givet bedre muligheder for privat-offentlige partnerskaber og dermed bidrag til innovation og internationalisering.
Der er således masse af erfaringer at tage afsæt i, når udvalget skal i arbejdstøjet[3]. Der er store erfaringer i uddannelsessektoren, men bestemt også inden for kultursektorens egen verden. Med de erfaringer kan man udvikle en tilpasset model til de kulturelle uddannelser, som respekterer kulturinstitutionernes særegne struktur, tradition og kunstneriske frihed. Lige meget, hvilken model udvalget anbefaler er det vigtigt, at de øvrige drøftelser er renset for ideologi, forestillinger og holdninger. Diskussionen må og skal ske på et oplyst og objektiviseret grundlag.
[1] Undersøgelse fremlagt på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2020, Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership A/S
[2] Henrik Sveidahl, rektor på Rytmisk Musikkonservatorium
[3] Se også www.dagensdagsorden.dk – vidensportal for offentlige bestyrelser.
