I august måned sendte jeg en ny bog på gaden. Den hedder “Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt” og er en bog, der sætter homogeniteten i de danske bestyrelser til debat. Der er nemlig brug for langt flere forskellige profiler i de danske bestyrelser, hvis bestyrelserne for alvor skal kunne bidrage til værdiskabelsen. I den private sektor, i den offentlige sektor og i civilsamfundet. Og det skal de.
Iflg. ”Danske Bestyrelser og deres medlemmer” (CBS 2020) har over 33 % af alle medlemmer i den private sektor en akademisk, samfundsvidenskabelig uddannelse, mens 33 % af alle bestyrelsesposter er besat af medlemmer med en baggrund i topstillinger i andre virksomheder. Iflg. Danmarks Statistik er der ca. 20 % kvinder, og kun 12 % af alle medlemmer er under 40 år.
Maler vi med den meget brede pensel, er det typiske bestyrelsesmedlem altså mand. Han er over 50 år, har siddet (eller sidder) i op til flere topstillinger og har en samfundsvidenskabelig, akademisk uddannelsesmæssig baggrund. Det er ham, jeg – kærligt – kalder Jens.
Og hvad er det med ham Jens? Han er erfaren, og han har en hel masse, han kan byde ind med omkring bordet, fordi han har mange relevante erfaringer at bringe i spil. Spørgsmålet er bare, om der også kunne være brug for andre typer af perspektiver og erfaringer end dem, Jens bringer til bordet?
Jeg tror det. Og det gælder ikke kun i de private virksomheder.
Offentlige bestyrelser
Så vidt de private virksomheder. De offentlige bestyrelser spænder vidt, og der er mig bekendt ikke tilsvarende, tværgående kortlægning af medlemmernes alder, køn, uddannelses- og erhvervsmæssige baggrund på tværs af alle de forskellige former for bestyrelser i den offentlige sektor.
Et par nedslag vidner dog om, at billedet meget vel kan være det samme her. Efter seneste kommunalvalg udgør kvinder fx kun 33 % af alle kommunalbestyrelsesmedlemmer, mens der i Elnet-bestyrelserne i forsyningssektoren er flere, der hedder Jens, end der er kvindelige medlemmer overhovedet. Dagens Dagsorden har undersøgt de gymnasiale bestyrelser, som har 16 % kvindelige formænd, mens kvinderne udgør 38 % af de menige bestyrelsesmedlemmer. Men er den massive homogenitet overhovedet et problem? Ja, det er det. For både selskabet og for fællesskabet.
Et problem for selskabet
For det første er det en udfordring for de enkelte selskaber, hvis bestyrelsen er præget af en høj grad af homogenitet. Så er der nemlig en reel risiko for, at vi har blinde vinkler, at vi ikke realiserer det fulde potentiale, og at vi ikke skaber den værdi, vi kunne, hvis vi havde flere forskellige perspektiver og baggrunde i spil.
Helt konkret ser jeg to store strømninger, som meget vel kan komme til at påvirke sammensætningen af de danske bestyrelser. Det er dels behovet for en accelereret digitalisering, dels et øget fokus på bæredygtighed.
Diversitet handler nemlig om meget mere end køn. Det handler om faglig, kulturel og uddannelsesmæssig baggrund, om nationalitet, om etnicitet, om alder og om alt muligt andet. Og det helt fantastiske er, at der gemmer sig en kæmpe stor pulje af både kompetence og talent, hvis vi fisker i et stort hav fyldt af forskellige fisk. For nu at blive i terminologien. I stedet for den forholdsvis lille dam, vi fisker bestyrelsesmedlemmer fra i dag. Det handler nemlig om at finde de rigtige kompetencer og at byde nye perspektiver indenfor.
Digitalisering på bestyrelsens agenda
Coronaens hærgen har i høj grad øget forståelsen for, at digitaliseringen hverken kan eller vil vente. Pludselig blev det tydeligt, om vi havde en tidssvarende og effektiv digital infrastruktur, der gjorde, at vi kunne arbejde hjemme med adgang til fuldkommen samme platforme og data, som vi har på arbejdspladsen. Det blev også tydeligt, om vi kunne servicere vores kunder via digitale kanaler, og det blev tydeligt, om vi overhovedet havde data, vi kunne stole på ift. de kritiske beslutninger, der lå foran os, da alting forandrede sig.
Og er det så bestyrelsens anliggende? Ja! Hvis digitalisering er en af de allermest kritiske, strategiske agendaer i disse år – og det tror jeg ikke, man kan argumentere imod – er digitalisering også i allerhøjeste grad et bestyrelsesanliggende. Og så vil det være udtryk for rigtig god selskabsledelse, at der også er kompetencer og profiler i bestyrelsen med indgående kendskab til lige præcis den agenda. Og ja, de findes. I stort tal. Men det er ikke sikkert, at de ligner de profiler, der sidder med omkring bordet i dag. Så lad det være en oplagt mulighed for at invitere diversiteten indenfor.
Bæredygtighed på bestyrelsens agenda
En anden vigtig, strategisk agenda er bæredygtighed. Det handler om en omstilling til grøn energi, det handler om at nå vores klimamål, og det handler om at realisere Verdensmålene.
Og her spiller bestyrelserne i den offentlige sektor også en stor rolle. Fx er der i forsyningssektoren en oplagt mulighed for at sætte en øget klimaindsats og en omstilling til grøn energi allerøverst på den strategiske dagsorden. I andre offentlige bestyrelser er der andre muligheder for at sætte Verdensmålene allerøverst på den strategiske agenda.
Og så er spørgsmålet igen, om der kunne være brug for nye og anderledes profiler og kompetencer til at sætte fuld fart på den agenda? Jeg tror det. Også selvom disse kompetencer meget vel kan se anderledes ud end dem, vi plejer at pege på.
Diversitet gør os klogere
Det handler om, at diversitet gør os klogere. Præcis sådan formulerede prof. Katherine Phillips fra Columbia University det så fint, inden hun desværre døde i en alt for tidlig alder. Det handler om, at den samlede mængde af viden i rummet bliver større. Prof. Katherine Phillips’ forskning viser bl.a., at vi møder mere velforberedte op, når vi forventer at møde alternative og anderledes synspunkter end vores egne. Vi gør os simpelthen mere umage.
Hun viser også, at de gode resultater ikke kommer af sig selv, for det kræver mere arbejde at nå til enighed, når man møder nogle, der tænker anderledes, end man selv gør. Til gengæld træffer vi samlet set bedre og mere langvarige beslutninger, hvis vi accepterer den præmis. For så gør vi os umage med at argumentere, perspektivere, diskutere og bringe langt flere perspektiver i spil.
På den anden side er vi hurtigere til at træffe beslutninger, når vi sidder sammen med nogle, der er lige som os selv. Til gengæld er den hurtigste beslutning langt fra altid den bedste beslutning.
Hvordan gør vi?
Jeg er med på, at det kan være svært. I virksomheder i den private sektor er det for langt størstedelen af virksomhederne ejerskabet, som bestemmer bestyrelsessammensætningen på den årlige generalforsamling inden for den gældende forretningsorden. Derfor kan ejerskabet aktivt opsøge nye medlemmer med nye kompetencer, stille dem på valg og stemme dem ind.
Det forholder sig naturligvis anderledes i mange offentlige bestyrelser. Men det er slet ikke umuligt. Først og fremmest skal vi sætte de strategiske udfordringer forrest og spørge: Hvad er de allerstørste udfordringer, vi står overfor? Og hvor ser vi de allerstørste muligheder? Hvilke kompetencer kalder det på? Og tænk om vi så kunne motivere, udpege eller stille dem på valg, som var allerbedst til at løse og arbejde strategisk med de definerede udfordringer.
Her møder jeg ofte indvendingen: Jamen, de er svære at finde. Eller: Hvad hvis de ikke vil?
Så er det ikke den enkelte kandidats problem. Så er det selskabets problem, for så kræver det måske nok en større indsats at finde de rigtige kandidater. Men det er en helt afgørende og nødvendig indsats, hvis vi vil sikre os, at også offentlige bestyrelser er så værdiskabende som overhovedet muligt.
Fokus på kompetencer ved udpegning
I de tilfælde, hvor nye medlemmer udpeges af fx andre offentlige myndigheder, er der en oplagt mulighed for, at den udpegende myndighed først opstiller en kompetenceprofil af de nye medlemmer, inden der vælges en person til rollen. Og her er det selvfølgelig ikke uvæsentligt, at vi siden 2010 har haft politisk vedtagne måltal for den kønsmæssige sammensætning, hvorfor det også er nødvendigt at skele til køn ved nye udpegninger.
Fokus på kompetencer ved valg
I andre tilfælde er bestyrelsessammensætningen bestemt af valg, og her kan man naturligvis ikke vælge andre eller flere end dem, der er opstillet. Så her ligger der en opgave i at sikre, at der er en bred skare af kandidater, som overhovedet stiller op. Og her er vi nok inde ved kernen af diversitetsudfordringerne.
For hvis alle dem, der stiller op, ligner hinanden – og jeg ikke ligner nogle af dem. Er det så en forsamling, jeg overhovedet kan se mig selv i? Her hænger selskabets interesse pludselig særdeles tæt sammen med fællesskabets interesse.
Det er nemlig en udfordring for fællesskabet, hvis vores bestyrelser i den offentlige sektor kun repræsenterer et snævert udsnit af befolkningen. Det må og skal være ambitionen, at offentlige bestyrelser, som vi alle sammen helt eller delvist er med til at finansiere over skatten, også repræsenterer så mange stemmer og så mange perspektiver som overhovedet muligt.
Det må og skal også være ambitionen, at offentlige bestyrelser, som for alvor kan påvirke tidens allervigtigste dagsordener, er sammensat af nogle profiler og kompetencer, som har viden om det felt og de dagsordener, der skal leveres på.
Og så må det være ambitionen, at offentlige bestyrelser er så bredt sammensat, at vi allesammen kan se os selv i det billede. Du behøver nemlig ikke hedde Jens og gå i jakkesæt for at arbejde i en bestyrelse. Faktisk er det rigtig fint, hvis du ikke gør – for så kan du måske bringe noget andet og nyt til bordet. Og der er brug for mange flere perspektiver og mange flere forskellige profiler, hvis de offentlige bestyrelser også skal bidrage til værdiskabelsen. Ikke bare for selskabet. Men for samfundet som helhed.
