I denne artikel præsenteres en model, som kan støtte offentlige virksomheder og institutioners arbejde med afdækning af strategiske risici i omverdenen. Der findes også interne risikofaktorer, f.eks. fastholdelse og udvikling af ledelseskapaciteter, samt operationelle risici i form af f.eks. nedbrud af IT-systemer i virksomheder med store datamængder, rentestigninger eller kursudvikling, hvis man har store lån, evt. optaget i udenlandsk valuta, etc. Men fokus i denne artikel er primært på de strategiske risici i omverdenen.
Går vi 10-15 år tilbage i tiden, var bestyrelsesarbejde meget forbundet med kontrol af, at tingene gik rigtigt for sig, at lovgivningen blev overholdt, og at der var penge på kontoen. At udøve kontrol er fortsat en vigtig bestyrelsesfunktion, men vi taler i dag ikke blot om at kunne læse regnskaber og forstå formalia og lovgrundlag. Fokus og tidsanvendelse er i stigende grad rettet mod at afdække strategiske risici samt udvikle beredskabet til at sikre, at organisationen formår at reagere rettidigt og proaktivt på de forandringer, der vil indtræffe i fremtiden.
Et overblik
Når man er en offentlig virksomhed eller en selvejende institution, hvor både politik og marked sætter betingelserne, er der overordnet fire områder, som bestyrelsen og ledelsen må forholde sig til i den strategiske risikoafdækning. Det gælder uanset, om vi taler om uddannelsessektoren, kultursektoren eller forsyningssektoren. Det drejer sig om:
- De samfundsmæssige megatrends
- Nationale strategier og trends i den specifikke sektor
- Krav fra målgrupperne
- Det lokale og regionale institutionslandskab samt det erhvervsmæssige og politiske miljø.
I nedenstående figur er disse fire områder udfoldet for en uddannelsesinstitution. Ordene ville i modellen have været nogle andre, hvis der var tale om en kulturinstitution eller et forsyningsselskab, men princippet ville være det samme. En bestyrelse for disse forskellige virksomheder og institutioner bør løbende forholde sig til, hvordan omgivelserne udvikler sig på disse fire niveauer, og hvad det eventuelt betyder for den pågældende virksomhed.
Figur 1: En uddannelsesinstitution i et omverdensperspektiv
Samfundsmæssige megatrends
De samfundsmæssige megatrends som globalisering, aldring af befolkningen, teknologiudvikling, urbanisering mv. kan den enkelte institution ikke gøre så meget ved. Men det er vigtigt, at man forstår dem, og hvordan de eventuelt kan bidrage til at skabe en overordnet mening omkring, hvad samfundet og omverdenen forventer af institutionen. Det er f.eks. ikke nogen tilfældighed, at uddannelsessektoren har været et centralt tema i de skiftende statsministres åbningstale til folketinget de seneste 3-4 år. For uanset hvilke megatrends i samfundet og på verdensplan vi tager fat i, er uddannelse en del af svaret på udfordringen. Konkurrencestatstænkningen fortæller os, at i stedet for at beskytte befolkningen mod udefrakommende trusler i den globaliserede verden, skal befolkningen kompetencemæssigt klædes på til at tage kampen op i den globale konkurrence. Aldringen, og den stigende ældrebyrde, fordrer, at vi skal finde alle måder til at udvide og effektivisere den produktive del af befolkningen. Det kræver kompetencer, og det fordrer desuden, at de unge kommer igennem uddannelsessystemet så hurtigt som muligt. Teknologiudvikling med vægt på den virtuelle, digitale verden og arbejdsprocesser stiller øgede krav til kompetencer, samtidig med at måden og processerne til udvikling af kompetencerne også digitaliseres, hvilket stiller helt andre krav til organisation, lærerrolle etc.
En institutionsbestyrelse skal både kunne forstå, tolke og agere på disse megatrends. Man skal forholde sig til dem, vende dem, drøfte dem og vurdere, med hvilken kraft de vil slå igennem i den institution, man sidder i. Det er selvfølgelig ikke alle megatrends, der indeholder de samme trusler eller muligheder for alle uddannelsesinstitutioner. F.eks. betyder en megatrend som urbanisering noget meget forskelligt for en skole i København og en skole i Vestjylland, og en bestyrelse er nødt til at diskutere en given skoles placering på en skala fra centrum til periferi i forhold til vækst, innovation, kulturoplevelser etc., samt hvilke strategiske tiltag en sådan placering kalder på.
Nationale strategier og trends i sektoren
Når man er en institution på Finansloven, skal man naturligvis også kunne aflæse nationale strategier på uddannelsesområdet og forstå de overordnede uddannelsespolitiske målsætninger, som den skal levere i forhold til. Fokus har gennem flere år i sektoren været på øget kvalitet og effektivitet. Mere og bedre uddannelse for færre penge. De seneste reformer har forsøgt at gøre det mere attraktivt for unge at vælge erhvervsrettede uddannelser. I det hele taget er der over årene kommet et stigende fokus på uddannelse til job, og man har fra politisk hold gjort flere ting for at få så mange som muligt til at gennemføre en uddannelse så hurtigt som muligt, bl.a. gennem den omdiskuterede fremdriftsreform. Der gøres til stadighed forsøg på – med vekslende succes – at skabe et så sømløst, sammenhængende uddannelsessystem som muligt, hvor kun få falder igennem i springet fra et uddannelsesniveau til det næste. De seneste overenskomster har skabt et større ledelsesrum på den enkelte skole, hvilket af mange vurderes at have været en forudsætning for at kunne arbejde med den seneste trend i sektoren, som er en stadigt stigende fokus på at udvikle undervisnings- og organisationsformer til, hvad der er evidens for, skaber den bedst mulige læring for den enkelte elev.
Som bestyrelse for en uddannelsesinstitution skal man kunne forstå og tage pejling af disse nationale strategier og trends i uddannelsessektoren. De indeholder både trusler og muligheder, og der er ikke et entydigt svar på disse strategier og trends, når man skal lægge en strategi på den enkelte skole. Når man har valgt et af verdens mest decentrale strukturer i uddannelsessektoren er det jo netop for, at de lokale bestyrelser og ledelser kan skabe løsninger, der – med respekt for de overordnede uddannelsespolitiske målsætninger – passer til det pågældende miljø og elevgrundlag. Men enhver løsning må kunne forstås og forklares med reference til de nævnte strategier og trends. Som en skoleleder engang sagde til mig: ”De der vinder i det udskilningsløb, der foregår frem mod fremtidens institutionslandskab, centreret om færre og større enheder, er de, der før og bedre end andre formår at læse det politiske landkort”.
Krav fra målgruppen
Den ultimative målgruppe for en uddannelsesinstitution er naturligvis de unge under uddannelse, sekundært deres forældre samt arbejdsmarkedets krav og forventninger til de fremtidige kompetencer. Her spiller ungdomskultur, samt kultur og livsstil i det hele taget, en stor rolle, og det influerer på de enkelte uddannelsesretningers image blandt de unge og på de unges motivation for og evne til at modtage en given undervisning og læring.
Så ud over prognoser for det kvantitative, potentielle elevgrundlag for de kommende år skal institutionerne have en forståelse og tolkning af, hvad man skal kunne leve op til i krydsfeltet mellem elevernes, deres forældres samt erhvervslivets og aftagernes krav og forventninger, for at kunne tiltrække sin passende andel af elever. Det er krav og forventninger, der hele tiden flytter sig.
Det lokale og regionale institutionslandskab samt det erhvervsmæssige og politiske miljø
Endelig er en uddannelsesinstitution en del af et lokalt og regionalt uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsesmiljø. Det handler om tilstedeværelse af udbud af andre uddannelser på både efteruddannelsesområdet og inden for ungdomsuddannelserne, tilstedeværelse af videregående uddannelsesinstitutioner, folkeskoleområdet og det ”råmateriale”, skolen modtager og som den skal kompetenceløfte. Og det handler om den lokale og regionale erhvervsstruktur og beskæftigelsessituation, som uddannelsesinstitutionen skal spille ind til og koordinere med, samt hvilken politisk bevågenhed og interesse der er for uddannelsesområdet i lokalsamfundet.
Der er i disse år en stor bevægelse i de lokale og regionale erhvervs-, uddannelses- og politiske miljøer, der medvirker til at sætte rammerne for den enkelte institution. Det er strategiske risikofaktorer, der påvirker den enkelte skoles handlemuligheder, og det fylder – eller bør fylde – på alle bestyrelsers dagsorden.
Scenarietænkning
Uanset hvor mange data man indsamler om ovenstående risikofaktorer, og hvor kvalificeret man foretager sine analyser, vil man ikke kunne forudsige, hvilket fremtidsbillede der bliver det dominerende. Der vil derfor altid kunne være flere mulige fremtider i spil. I forbindelse med strategilægning handler det om at få ledelsen til at samle indsigterne fra analyser og vurderinger af forskellige risikofaktorer i omverdenen med henblik på at afprøve og analysere potentielle, overordnede spor for den fremtidige strategiperiode. Vi anbefaler at benytte scenarieteknikken som metode. Et scenarie beskriver en mulig fremtid, som vi ikke selv suverænt kan vælge eller har fuld indflydelse på. Der vil være tale om forskellige udfaldsrum, som er forbundet med usikkerhed og samtidig af stor betydning for institutionen. Forskellige scenarier eller fremtidsbilleder kan anvendes til at udfordre vores strategiske tænkning – ”Hvad nu hvis”. Målet er at identificere en vifte af muligheder, som alle potentielt kan gå i opfyldelse, i stedet for et forsøg på en præcis forudsigelse. Samt herefter at skabe beredskabet til at kunne manøvrere i forhold til 2-3 forskellige fremtidsscenarier.
Løbende opfølgning på de strategiske risikofaktorer
En metode til, hvordan man i det løbende bestyrelsesarbejde kan forholde sig til de strategiske og operationelle risici, er at anvende en enkel ”blinklys”-model. En sådan anvendes af flere af de større virksomheder, hvor ledelsen har identificeret typisk 5-8 risikofaktorer, som bestyrelsen vender på hvert møde. I nedenstående figur er der illustrativt givet et eksempel på strategiske og operationelle risici for en uddannelsesinstitution, som bestyrelsen på hvert møde med fordel kunne løbe igennem og forholde sig til. Er der ikke indtruffet hændelser siden sidst, som udfordrer skolens strategi og eksistensgrundlag, så er der „grønt lys”. Er der på nogle af faktorerne en udvikling i gang, som kan ændre forudsætningerne for realiseringen af institutionens planer, så er der „gult lys“, hvilket betyder, at bestyrelsen måske gerne vil have punktet sat på dagsordenen på næste møde. Er der indtrådt en hændelse, som afgørende ændrer forudsætningerne for strategiens realisering, er det ensbetydende med „rødt lys“, og så må der handles her-og-nu.
