Temaet: ”at give bestyrelen det samme fælles billede af institutionen/virksomheden” scorer højst – om end marginalt – i konkurrencen med de tre øvrige valgte temaer, vi har spurgt til (læs om undersøgelsen nederst på siden i vedhæftede artikel: 30 bestyrelsesformænd…).
Økonomi og nøgletal giver fælles billede af institutionen og sætter rammerne for seminaret
Bestyrelsesseminarerne indledes typisk med (få undtagelser), at direktionen giver bestyrelsen en status på økonomien og de relevante nøgletal – ofte sat ind i en SWOT-analyse. To tredjedele af bestyrelserne bruger overblikket over økonomien til at få vished for, at institutionen fortsat er på rette spor, så de kan koncentrere sig om udviklingstemaerne på seminardagsordenen. I bestyrelser med mange nye medlemmer går man ofte et spadestik dybere i økonomi-/nøgletalsgennemgangen. Det dybere spadestik bruges som afsæt til at give medlemmer en indgående fælles forståelse for institutionen/virksomheden. Hermed er alle klædt på til den efterfølgende strategilægningsdagsorden. Mange bestyrelser har dog også en individuel introduktion af virksomheden/institutionen til nye bestyrelsesmedlemmer inden første bestyrelsesmøde for at bringe dem på omgangshøjde med de fortsættende medlemmer.
I den sidste tredjedel bruges det økonomiske overblik til at sætte rammerne for bestyrelsens strategiske udfordringer og/eller rammerne for deres udfoldelsesmuligheder. Her er der således en meget tæt tilknytning mellem økonomi-/nøgletalsgennemgangen og de konkrete temaer, bestyrelsen drøfter på seminaret.
Dybdedrøftelser og handledygtige svar er substansen i seminarerne
Seminarerne fokuserer substansdrøftelser. Vægtningen er nogenlunde ens mellem dem, der primært vil komme rundt om et tema, og dem, der primært vil drøfte løsninger. Temadrøftelserne scorer højest i de bestyrelser, som ser strategilægningen som en løbende proces, hvor man successivt føjer nyt til strategien og piller andet af. Den gruppe, hvor temadrøftelserne ligger højst, forener ofte strategiseminaret med en inspirationstur. Her vil man netop lade sig inspirere og komme godt rundt om et tema uden nødvendigvis at skulle slutte med et facit. Hos de øvrige bestyrelser er der ikke en skarp skelnen mellem temadrøftelser og det at skabe et handlingsdygtigt svar. Det typiske er her et scenarieoplæg fra direktionen, som giver anledning til, at bestyrelsen kommer rundt om et tema og i en eller anden grad slutter af med at træffe en beslutning, der kan sætte en retning.
Erfaringer og synspunkter fra bestyrelsesformænd:
”Inden første bestyrelsesmøde får nye bestyrelsesmedlemmer en rundvisning på museet, møder direktør og formand. Forud har de fået en bestyrelsesmappe med regnskab og de seneste bestyrelsesreferater, som bliver gennemgået. Det klæder dem på til hurtigt at kunne bidrage på niveau med fortsættende medlemmer,” Anders Hjulmand, Kunsten Aalborg
”Vores strategiseminar skal løfte bestyrelsens blik for de meget vigtige processer, der skal balanceres for at nå i hus med et projekt som Vikingeskibsmuseet og alle dens konfliktende mål og hensyn,” Joy Mogensen, Vikingeskibsmuseet
”Vores seminarer har et enkelt tema – ofte med et scenarieoplæg – om f.eks. øget elevoptag. Bestyrelsen drøfter og beslutter sig for, hvilken vej vi skal gå, og hvilke metoder der skal anvendes uden at blive for konkrete – det er op til direktionen at komme med efterfølgende – det giver ejerskab i hele bestyrelsen, og vi holder hinanden fast på at få fulgt op,” Thomas Johansen, Kold College
”Vores strategiseminar skal primært handle om, hvordan institutionen – direktion og bestyrelse – bliver gearet til at kunne agere hurtigt i den meget omskiftelige verden, skolen fungerer under, både qua vores historie og den nye EUD reform. Vi begynder seminaret med en meget detaljeret gennemgang af skolens forretningsmodel, så alle får det samme billede af, hvor pengene kommer ind, og hvor de bliver brugt. Afgående bestyrelse har valgt, at vi kollektivt byder ind med kompetencer frem for en individuel samtale med mig, så det er naturligt at lægge den del ind, når alle i fællesskab har forstået forretningsmodellen,” Sonja Mikkelsen, Skanderborg-Odder Center for Uddannelse
”Formiddagen bruger vi til at afgrænse handlerummet med fokus på økonomi og ændringer i omgivelserne. Det slår reelt takten an for de strategiske tiltag, vi drøfter om eftermiddagen. Vi holder også temaseminarer, senest om OK 13, hvor vi gav direktionen ledelsesrummet til at udfylde mulighederne i den nye overenskomst,” Ib Haahr, AMU Fyn
”Opbygning af relationer til centrale interessenter foregår i direktionen og hos de enkelte bestyrelsesmedlemmer som personer – nogle har kontakter, der kan åbne døre,” Anders Hjulmand, Kunsten Aalborg
”Vores CSR er at være centrum for at sikre unge i vores område en uddannelse. I den aktuelle strategiproces fokuserer vi på at blive bedre til at hjælpe dem videre, som ikke skal være hos os. Vi har en formodning om, at de zapper rundt i en længere periode, men vi ved det ikke, fordi bl.a. registerloven forhindrer os i at følge dem. Derfor fokuserer vi nu på at samle viden helt på samme måde, som vi gør i VOFF (Videnscenter for Fastholdelse og Frafald), hvor vi sammen med forskningsinstitutioner og andre uddannelsesinstitutioner på evidens grundlag finder bedre veje til fastholdelse af ikke mindst unge fra ikke boglige hjem, heriblandt mange nydanskere,” Johnny Ottesen, Høje-Taastrup Gymnasium
