At sidde i offentlige bestyrelser er på mange måder en kompleks opgave: Udover at varetage de mere klassiske bestyrelsesopgaver med at sikre institutionens eller selskabets drift og fremtidige interesser, er der en særlig forpligtigelse til at have fællesskabets interesser for øje som medlem af en offentlig bestyrelse. Offentligt ejede selskaber skal ikke kun tjene penge – de skal også tjene almennyttige formål og interesser, som kan ligge uden for selskabets eller institutionens direkte interessesfære. Så hvordan får man som ejerkommune bestyrelser for offentligt ejede selskaber og selvejende institutioner til at spille med på kommunens almennyttige visioner? Vi interviewer Stefan Birkebjerg Andersen, stadsdirektør i Odense Kommune om den komplekse opgave.
Der er ingen tvivl om, at samarbejdet med kommunens selskaber og institutioner ligger højt på Stefan Birkebjerg Andersens dagsorden. Odense Kommune har været en af foregangskommunerne i Danmark i forhold til at skabe rammer for udøvelse af aktivt ejerskab over for dens kommunale selskaber med bl.a. ejerpolitikker og -strategier. Og det kan man tydeligt fornemme under interviewet: Stefan Birkebjerg Andersen har mange pointer og eksempler på, hvordan Odense Kommune samarbejder med selskaber og institutioner inden for kommunegrænsen. Så hvor starter man? Med de helt overordnede præmisser for, hvordan et sådant samarbejde bør se ud ifølge Stefan Birkebjerg Andersen.
Forvaltningen er byrådets forlængede arm
Så lad os starte fra toppen. Når man er leder for en stor offentlig forvaltning, er det en grundpræmis, at der findes en lang række selskaber og institutioner uden for forvaltningen, som leverer grundlæggende velfærdsinfrastruktur. Og det at have en meget bevidst tilgang til de selskaber og institutioner er ifølge Stefan Birkebjerg Andersen fundamentalt for byens udvikling.
”Vi er jo byrådets forlængede arm. Altså fællesskabets repræsentative ledelses forlængede arm. Og derfor er vi nødt til at have en meget bevidst tilgang til det,” forklarer stadsdirektøren.
Det kan lyde som en selvfølge, men det er ikke alle kommuner, som har forholdt sig så eksplicit til det at bruge deres selskaber strategisk, som man gør i Odense Kommune. Så det er med en beskeden stolthed, Stefan Birkebjerg Andersen forklarer, at de har været ret tidlige i Odense til at have en bevidsthed om samarbejdet med selskaber. Et samarbejde, som rækker ud over, hvad der formelt og juridisk er krav om.
”Det handler ikke bare om, at vi har nogle jurister, som bistår vores selskaber. Det her, det er i virkeligheden en helt anden tilgang. Det handler om, at byrådet – med borgmesteren i spidsen – har en helt legitim ret til at bruge de her selskaber som en del af den måde, vi strukturer vores demokratiske fællesskab på,” fortæller Stefan Birkebjerg Andersen.
Med dialog og systematik undgår man konflikt
Så hvad er det konkret, de er gode til i Odense? Stadsdirektøren fremhæver flere gange, at grundpræmissen for et godt samarbejde mellem kommunen og dens selskaber er en meget bevidst tilgang. Men hvad ligger der så i at have en bevidst tilgang?
Det betyder først og fremmest, at man har en tydelig skriftligt formuleret tilgang: Der skal bruges en del kræfter og tid på at formulere meget eksplicit, hvad kommunen ønsker. For det er med til at forventningsafstemme. Og her findes der flere redskaber i værktøjskassen: En overordnet ejerpolitik for kommunens selskaber, mere konkrete ejerstrategier for de enkelte selskaber og endeligt ejerdialogerne. De to førstnævnte er der ikke så meget nyt i, idet de i alle kommuner – om end i varierende omfang – arbejder med ejerpolitikker og -strategier.
”På den formelle del er det sådan, at alle vores selskaber har et årligt foretræde for Økonomiudvalget, som jo er det overordnede koordinerende organ i en kommune,” forklarer Stefan Birkebjerg Andersen.
Det foregår mellem bestyrelsens formand, næstformand, direktøren og Økonomiudvalget. Der er elementer af en fast dagsorden i det: Selskabets status, aktuelle problemstiller osv. kommer på bordet. Rundt om kerneopgaverne – uanset om det er fjernvarme, havn eller transport – har byrådet lagt rammer ned over selskaberne. ”Det er nogle rammer, der fx handler om, at vi som ejer har en forventning om, at de [selskaberne] aktivt arbejder med FN’s Verdensmål, at de aktivt arbejder med sociale klausuler. Der er flere ting,” uddyber Stefan Birkebjerg Andersen.
”Så neden under alt papirarbejdet er der faktisk en struktur, som er meget velfungerende”
Der, hvor Odense Kommune adskiller sig, er i arbejdet med ejerdialoger. Dialogerne er ikke noget, man tager ad hoc eller støder på efterhånden, som behovet opstår. De er sat på systematisk formel og foregår i flere lag. Under det højeste ledelsesniveau er der en systematisk dialog på tværs af direktørerne for de mange selskaber. Fx samlede stadsdirektøren alle direktører for selskaberne, da covid-19-nedlukningen startede i marts. Dels for at give dem indblik i de særlige indsigter, som kommunens kriseberedskab havde om hele covid-19-situationen, dels for at selskaberne kunne dele viden med hinanden. Kommunen agerede med andre ord facilitator for en dialog på tværs af selskaberne, som leverer en bred vifte af ydelser, der ikke nødvendigvis giver anledning til dialog i hverdagen.
Det har også ledt til, at selskabsdirektørerne – uden om ejeren – selv deler viden og inspirerer hinanden. ”Så neden under alt papirarbejdet er der faktisk en struktur, som er meget velfungerende,” fortæller Stefan Birkebjerg Andersen.
Af tillid kommer gensidig læring og samarbejde
Den systematiske tilgang til dialog er med til at fremme tilliden og gøre samarbejde mellem ejer og selskab betydeligt lettere. ”Det er jo ikke i alle sammenhænge, at der er sammenfald af synspunkter i konkrete sager mellem et selskabs bestyrelse og ejeren. Men det forhold, at vi har formuleret os så bevidst om det, at vi agerer systematisk i det, gør, at tillidsniveauet og kendskabsgraden er meget høj. Så vi kommer jo aldrig – som man ser andre steder – nærmest i konflikt med selskaberne,” uddyber stadsdirektøren. Det skyldes især, at de mere uformelle dialoger er med til at sikre, at selskaberne er samstemt med det, der er byrådets ambition både på kerneopgaverne og de bredere ønsker for kommunens udvikling.
Med de løbende og systematiske dialoger bliver byrådet også mere bevidst om selskabets status, og hvor de bevæger sig hen, fx på klimaområdet. Og det fører faktisk til, at kommunen lærer af selskaberne. ”Der er det i virkeligheden på mange måder selskaberne, der inspirerer Odense Kommune, fordi de bedriver det enormt dygtigt. Og hvor vi jo lærer af dem,” forklarer Stefan Birkebjerg Andersen med klimaindsatser som eksempel.
Er du aldrig bange for at komme til at ’overrule’ bestyrelsen i dialogerne, som foregår meget direkte med direktørerne og uden om bestyrelserne, som ellers er den normale kontaktflade mellem ejer og selskab?
”Det er jeg meget sikker på, aldrig sker. Og det er jeg meget sikker på, fordi på min side er min borgmester og Økonomiudvalget meget bevidste om, at jeg fører den dialog. På den anden side, der er bestyrelsesformanden og bestyrelsen bevidste om, at vi [direktørerne og stadsdirektøren] løbende er i dialog om mere driftsmæssige forhold,” forklarer han.
Her fremhæver Stefan Birkebjerg Andersen, at bestyrelserne er meget professionelle i deres arbejde. Og det kommer til gavn, når man som direktør nærmer sig bestyrelsens og Økonomiudvalgets anliggender: I en praktisk hverdag mellem et professionelt selskab med en bestyrelse på den ene side og en professionel ejer med et byråd på den anden side, er der meget, som glider lettere ved, at man på direktionsniveau deler viden og forbereder sager, fortæller han. ”Hele tiden med dyb respekt for, hvem der sidder i bestyrelsen,” forsikrer Stefan Birkebjerg Andersen.
”Men det forhold, at vi har formuleret os så bevidst om det, at vi agerer systematisk i det, gør, at tillidsniveauet og kendskabsgraden er meget høj. Så vi kommer jo aldrig – som man ser andre steder – nærmest i konflikt med selskaberne”
Udpegelsen af professionelle bestyrelsesmedlemmer, som har en sektorspecifik viden, er afgørende i den sammenhæng. Her nævner Stefan Birkebjerg Andersen, at de i forbindelse med letbanebyggeriet meget bevidst valgte at indsætte en fuldt ud professionel bestyrelse med specialiseret viden om jernbaner. Kommunen mister ifølge stadsdirektøren ikke noget ved ikke at have politiske repræsentanter i bestyrelsen, da byrådet fortsat kan påvirke letbaneselskabet gennem ejerstrategien. Til gengæld får man så en bestyrelse, som har den nødvendige og meget specialiserede viden, der skal til for at opføre en letbane i en kompleks bystruktur.
Tradition for større afstand til kultursektoren
På tværs af de danske kommuner er der tradition for større afstand mellem den kommunale forvaltning og kulturinstitutionerne, hvilket hænger naturligt sammen med selvejet og den blandede tilskudsform fra stat og kommune. Ser det også sådan ud i en ellers aktiv kommune som Odense?
Først og fremmest skal man anerkende, at der er stor forskel på formålene på tværs af kultur- og fx forsynings- og infrastrukturområdet. ”Der er meget stor forskel på at drive en professionel havn, som er et aktieselskab og som jo helt grundlæggende har nogle formål, fx at tjene nogle penge og skabe arbejdspladser,” forklarer Stefan Birkebjerg Andersen indledningsvist i sammenligningen med kultursektoren.
”Det, der er forskellen, er, at vi som kommune kan have ret tydelige forventninger til et egentligt driftsselskab, mens vi, når vi har en kulturinstitution, er os meget bevidste om, at armslængden er en grundlæggende præmis.” Og det giver en større indholdsmæssig frihed til kulturinstitutionerne. Byrådet eller de politiske udvalg bør således ikke lægge bånd på den kunstneriske frihed.
”Vores kunstneriske institutioner er jo af natur ekstremt elitære. Men det skal de jo netop være for at kunne give os alt det som lokalsamfund, som vi ikke vidste, vi havde brug for. Så der er ikke sådan på samme måde meget tydelige ejerholdninger,” uddyber stadsdirektøren om kulturområdet. Det gælder kun de mere generelle krav om fri og lige adgang for alle borgere og lignende almennyttige hensyn. Når det kommer til kulturområdet, vægter stadsdirektøren – på linje med den generelle tradition for området – altså mere armslængde.
Samfundsingeniører sætter rammerne
Som bestyrelsesmedlem i et offentligt ejet selskab skal man altså kunne navigere i de rammer og visioner, som kommunen udstikker på vegne af fællesskabet. Særligt i de kommuner, hvor ejeren er aktiv og eksplicit forsøger at påvirke. Men et aktivt ejerskab er ikke ensbetydende med konflikt og kontrol: Tværtimod kan man, som eksemplerne fra Odense viser, lære af hinanden og opbygge tillid. Det skaber grobund for en naturlig ensrettet bevægelse i retning af fællesskabets interesser, hvor man undervejs i processen også kan lære af hinanden på tværs af ejer og selskaber. For at bruge Stefan Birkebjerg Andersens ord, kan man sige, at både kommunens forvaltning og de offentlige bestyrelser er samfundsingeniører. Og at være samfundsingeniør handler netop om – i fællesskab med andre – at sætte gode rammer for mennesker og virksomheder.
Om Stefan Birkebjerg Andersen
Stadsdirektør i Odense Kommune siden 2015 og før det flere forskellige direktørstillinger i danske kommuner. Uddannet cand.phil. i samtidshistorie. Født 1961.
