I forbindelse med finanskrisen og især i første halvdel af 2011 har der været stor fokus på diverse formænd, som har været kastet rundt i mediemaskinen.
N. E. Nielsen i forbindelse med krakket i Amager Banken, Anders Knutsen på CBS, Mogens Vandborg hos DSB. Og der kunne sagtens nævnes flere. Der er ingen tvivl om, at formændene er begyndt at fylde mere. I det private erhvervsliv taler man om, at direktionerne i disse år må afgive magt til bestyrelser og især bestyrelsesformanden (Børsen 6. maj 2011). Vi har eksempler på formænd (eksempelvis Asger Aamund fra Bavarian Nordic og Flemming Østergaard, tidligere Parken Sport & Entertainment), som har tegnet virksomhederne udadtil i en sådan grad, at alle kender deres navne, men de færreste ved, hvem der er direktør i selskaberne.
Men hvad er formandens rolle og funktion – i praksis og ideelt?
Det formelle
Formelt set er der ikke meget, der adskiller formanden fra de menige medlemmer af en bestyrelse. Ifølge diverse vedtægter og aktieselskabs lovgivningen begrænser formandens formelle forpligtigelse sig typisk til at sørge for, at der bliver afholdt og indkaldt til bestyrelsesmøder, og at der bliver taget referat. I tilfælde af stemmelighed vil han desuden typisk have den afgørende stemme.
Derudover kan der i forretningsordenen defineres yderligere opgaver til bestyrelsesformanden. I Anbefalinger til god selskabsledelse, som Komiteen for God Selskabsledelse fremlagde i april 2010, opfordres bestyrelser til at udarbejde en arbejds- og opgavebeskrivelse, som indeholder en beskrivelse af formandens og næstformandens opgaver, pligter og ansvar. Desuden hedder det i anbefalingerne, at hvis bestyrelsen undtagelsesvis anmoder bestyrelsesformanden om at udføre særlige opgaver for selskabet, herunder kortvarigt at deltage i den daglige ledelse, skal der foreligge en bestyrelsesbeslutning herom, inklusive forholdsregler til sikring af, at bestyrelsen bevarer den overordnede ledelse og kontrolfunktion. Der skal sikres en forsvarlig arbejdsdeling mellem formanden, næstformanden, den øvrige bestyrelse og direktionen.
I Kulturministeriets anbefalinger til God ledelse i selvejende kulturinstitutioner (januar 2011) hedder det bl.a., at formanden leder bestyrelsens arbejde og sikrer et godt og konstruktivt samarbejde i bestyrelsen, med direktionen og med tilskudsyderne. Det er formandens opgave at sørge for, at alle medlemmer af bestyrelsen bliver hørt, og at de enkeltes spidskompetencer bliver bragt i spil. Som talsmand skal formanden desuden kommunikere effektivt indadtil og udadtil.
Hvad ved vi om bestyrelsesformænd?
Ikke så forfærdeligt meget, når det drejer sig om formænd for offentlige bestyrelser. Der foreligger ikke mange undersøgelser, der fortæller, hvem de er, og hvad de i praksis bruger tiden på.
Pluss Leadership gennemførte tilbage i 2005 for Undervisnings-ministeriet en undersøgelse af bestyrelsesarbejdet i de selvejende, erhvervsrettede uddannelsesinstitutioner. Om bestyrelsesformændene konkluderede konsulentfirmaet på det tidspunkt – og det har nok ikke ændret sig så meget siden – at den typiske bestyrelsesformand er en ”moden mand”, der ligeledes er et meget erfarent bestyrelsesmedlem og i vid udstrækning også en meget erfaren bestyrelsesformand. Næsten 95 % var mænd, og aldersmæssigt lå over 80 % i aldersgruppen 51-65 år. Næsten 90 % har været bestyrelsesmedlemmer i mere end 6 år. Mere end 30 % har været medlemmer i over 16 år og enkelte i mere end 20 år. Lige over halvdelen af formændene har været formænd i 6 år og derover. Denne aldersfordeling har ikke ændret sig sidenhen, fremgår det af en undersøgelse udført af Gymnasiernes Bestyrelsesforening, omtalt nedenfor.
Gymnasiernes Bestyrelsesforening gennemførte i december 2010 en undersøgelse blandt sine medlemmer, der viste, at 61 % af bestyrelsesformændene bruger mellem 50 og 100 timer årligt på hvervet som bestyrelsesformand, mens 16 % bruger mindre og 23 % bruger mere. Hvad dækker dette tidsforbrug så over? Ifølge samme undersøgelse bruges mellem 35 og 45 timer årligt på forberedelse og afholdelse af bestyrelsesmøder. Det efterlader potentielt lige så meget tid til andre opgaver relateret til hvervet som bestyrelsesformand. Disse andre opgaver vil ofte være møder, eller anden kontakt, mellem bestyrelsesformanden og den daglige leder af institutionen, typisk for at holde sig opdateret omkring organisationen, men også for at rådgive og sparre med den daglige leder. Derudover kan der være specielle situationer, såsom afskedigelse og ansættelse af en ny leder, overtagelse af bygninger o.lign., som kræver en ekstra indsats fra bestyrelsesformanden i en periode.
Udover ovennævnte foreligger der ikke ret meget andet forsknings- eller undersøgelsesmateriale til belysning af offentlige bestyrelsesformænds baggrund og faktiske adfærd. Det kunne være interessant med henblik på erfaringsudveksling og bevidstgørelse omkring rollen, med en sammenlignende undersøgelse af, hvordan bestyrelsesformænd, på tværs af forskellige offentlige, selvejende institutioner, varetager deres hverv.
Den gode bestyrelsesformand
Der er til gengæld skrevet en del normativt om, hvad der karakteriserer den gode bestyrelsesformand, og hvordan den succesfulde bestyrelsesformand bør arbejde. Nogle af de oftest fremførte karakteristika handler om, at han erkender, at hans hovedopgave er at lede bestyrelsen, og ikke hele organisationen. Det kræver i sagens natur et tillidsfuldt samarbejde med den ansatte ledelse. Bestyrelsesformanden skal kunne håndtere lederskab, være god til interpersonelle relationer, være en dygtig kommunikator og være bevidst om egen rolle og fremtoning.
Det ansete tidsskrift The Corporate Board har med baggrund i en rundspørge blandt et stort antal engelske bestyrelsesmedlemmer opstillet ti succeskriterier for en bestyrelsesformand. Selvom der er forskel på governance-strukturen i England og Danmark, giver de ti succeskriterier i overskriftform god mening også for offentlige bestyrelser i Danmark. I nedenstående tabel har vi derfor tvistet dem til virkeligheden i en offentlig bestyrelse1.
1) Sikrer godt samarbejde med lederen
Opbygning af gensidig tillid og respekt, samtidig med håndtering af den nødvendige armslængde, så formanden løbende kan vurdere lederens performance. Lederen skal kunne trække på formanden som en slags mentor og velinformeret sparringspartner.
2) Sørger for gennemsigtighed og åbenhed i bestyrelsesarbejdet
Formanden bidrager til et samarbejdsklima, hvor alle bidrager og har en veludviklet forståelse for institutionens arbejdsvilkår, og hvor alle bakker op om de beslutninger, der træffes.
3) Motiverer den øverste leder til at søge input og sparring med bestyrelsen
Formanden skal guide lederen om, hvilket materiale bestyrelsen skal præsenteres for og i hvilken form, sikre at alle bestyrelsesmedlemmer forstår og er fokuseret på de aktuelle problemstillinger, samt sikre at lederen får et klart mandat fra bestyrelsen.
4) Arbejder løbende på at forbedre bestyrelsens effektivitet og performance
I offentlige bestyrelser med udpegede medlemmer er der nogle begrænsninger, men den gode formand vil også her have fokus på løbende feedback fra medlemmer, og om de løbende får den viden, der sætter dem i stand til at performe optimalt
5) Sikrer fleksibelt arbejdsproces i bestyrelsen Formanden sikrer, at bestyrelsen fokuserer på de relevante emner med styr på både proces og indhold. Dagsordener ligner ikke hinanden, hvis der er brug for noget forskelligt for at matche de udfordringer, som institutionen står over for
6) Varierer bestyrelsens engagement
I forskellige problemstillinger alt efter, hvor den daglige ledelse har sin erfaring og kompetence.
7) Definerer de nødvendige strategiske dagsordener og følger op på dem
Formanden skal herunder sikre, at bestyrelsen træffer de afgørelser, som er nødvendige, for at den daglige ledelse kan agere.
8) Praktiserer en åben lederstil Den gode formand kommunikerer åbent og imødekommende og bakker op om ledelsen, når det er nødvendigt. Han skal være en rollemodel for den øvrige bestyrelse og sætte den etiske og moralske standard.
9) Forbereder sig på sin rolle
Det er en professionel rolle, som man skal forberede sig på, og grundigt overveje, hvordan man vil forvalte.
Hvilken ledelsesstil, hvilken profil skal bestyrelsen have, og hvordan skal samarbejdet med ledelsen være?
10) Er personligt ansvarlig for bestyrelsens effektivitet
Den gode bestyrelsesformand føler det som sit ansvar, at bestyrelsen fungerer.
De amerikanske bestyrelsesrådgivere Beverly Behan og C.J. Bolster har i en artikel med titlen What Makes A Great Board Chair? fremhævet specielt bestyrelsesformandens mod og selvindsigt som værende vigtige egenskaber. Mod er vigtigt, da det kræves af en bestyrelsesformand, at han også bringer ubehagelige emner på banen. Selvindsigt er vigtigt, for ellers kan styrelsesformanden nemt komme til at ”køre løbet” og uforvarende presse sine holdninger og meninger ned over resten af bestyrelsen. Behan & Bolster pointerer, at bestyrelsesformanden skal anerkende, at hans eget arbejde er afhængigt af, at hele bestyrelsen fungerer.
Hvordan ser virkeligheden ud?
Dagens Dagsorden refererer i de næste artikler, hvordan en række bestyrelsesformænd, i forskellige offentlige virksomheder og institutioner, ser på formandens rolle og opgaver.
