Redaktørens oplevelse af professor Kurt Klaudi Klausens oplæg med overskriften: ”Udnyt bestyrelsens kompetencer bedst muligt i det strategiske arbejde” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2. oktober 2014
Ønsket om at skabe fremtidig succes for institutionen er grundtanken i strategilægning. Strategien udtrykker de tiltag, som bestyrelsen forventer, vil bringe institutionen derhen, hvor den forventer, at fremtidig succes findes.
Strategi ud fra tanken om fremtidig succes udarbejdes på usikker grund. Der er både usikkerhed om, hvorvidt de fremtidige mål rent faktisk er lig med succes, ligesom der er usikkerhed om, hvorvidt de valgte tiltag er de rigtige og tilstrækkelige til at nå målene.
Legitimitet er målet, økonomisk overskud er midlet i offentlige selskaber
I privatejede selskaber kan man prioritere de strategiske indsatser ift. det økonomiske afkast, tiltaget giver – der er altså en fælles målestok. I offentlige selskaber er der mange stakeholders med hver sin dagsorden, så det er ikke helt enkelt at afdække mål eller de mest effektive redskaber til at nå målene.
Bundlinjen er igen i fokus
Bestyrelsernes fokus på bundlinje er hverken drevet af et muligt erstatningsansvar eller et isoleret ønske om at skabe maksimalt overskud. Drivkraften er at skabe præcist det overskud, som gør det muligt at investere – altså skabe sig albuerum – til at realisere de strategiske tiltag, bestyrelsen ønsker i selskabet.
Strategien sætter fokus på at skabe legitimitet
Målestokken for succes i offentlige institutioner er legitimitet hos politikere, kunder, medarbejdere og andre stakeholders. Derfor fokuserer strategilægning i det offentlige på at skabe en langsigtet differentiering i forhold til konkurrenterne, og i den løbende strategiske ledelse et fokus på at vælge de redskaber, som skaber en synlig differentiering. Det er til at skabe denne differentiering, at selskabet/institutionen har brug for at skabe det økonomiske råderum.
Love og cirkulærer ændrer konstant på mulighederne for differentiering
Offentlige bestyrelser er nødt til hele tiden at tilpasse institutionens strategi. Politikerne ændrer konstant og uforudsigeligt rammebetingelser med nye love og cirkulærer. Så de offensive bestyrelsers ønsker om at differentiere sig, bliver konstant ”overruled”, og derfor er en tilpasning og reaktiv strategilægning et vilkår.
Brug samtale frem for excelark til at overvåge strategiimplementeringen
Strategier skal ned på papir. Første skridt på den vanskelige vej med at få intentionerne omsat i praksis skal tages allerede i strategilægningen, hvor der skal skabes konkrete forankringspunkter mellem daglig praksis i institutionen og strategien.
I den løbende overvågning af institutionen skal man passe på med for mange datatunge analyser, for det skaber et ekstra lag mellem at forstå den reelle udfordring og de handlemuligheder, der er til rådighed for at imødegå udfordringen. Det er i bestyrelsens samtale med direktionen og eksterne interessenter, at den virkelige viden om udfordringer og handlemuligheder findes. Og det er bestyrelsens ’trykprøvning’ af disse handlemuligheder, der omsætter strategi til handling.
Stærke bestyrelser skaber den bedste strategi
Det er et vilkår, at offentlige institutioners bestyrelser typisk er sammensat af de væsentligste stakeholders for institutionen – kommune, region, medarbejdere, ’leverandører’, ’aftagere’, interesseorganisationer m.fl. Det giver ingen sikkerhed for, at bestyrelsen samlet har de kompetencer, som institutionen har behov for til at skabe og realisere den ’rigtige’ strategi. Men på dette vilkår er der stadig forskel på bestyrelserne. Institutionen kan f.eks. tage dialog med kommunen om at udpege udvalgsformanden for det pågældende område, for det giver den bedst tænkelige indsigt i fagområdet med base i kommunen. Netop denne indsigt er helt afgørende, når bestyrelsen i det løbende arbejde skal identificere og trykprøve de konkrete udfordringer og handlemuligheder, der skaber de strategiske resultater.
