Fortroligheden hindrer, at vi får viden om, hvad der rent faktisk foregår i bestyrelseslokalerne. Der er en række casestudier, men videnskabeligt set er disse at sammenligne med anekdoter. Derfor må vi trække på andre studier, herunder studier af gruppeprocesser.
Redaktørens oplevelse af professor Steen Thomsens oplæg med overskriften: ”God selskabsledelse: Værdiskabelse gennem samarbejde” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 7. oktober 2015.
I den ideelle verden overvejer og drøfter bestyrelsen, hvad der skaber værdi for virksomheden – og træffer værdiskabende beslutninger.
Spørgsmålet er så, om bestyrelsen kan det!
Ved vi, at:
- Risici, som ikke er kvantificerbare, sjældent indgår i beslutningsgrundlag
- Bestyrelsen i høj grad læner sig op af bestyrelsesformanden frem for reelt at drøfte beslutningsgrundlaget
- Når man tenderer mod en beslutning, leder man efter argumenter, der understøtter denne beslutning frem for det modsatte
- Beslutninger i overvejende grad træffes i konsensus – f.eks. modsat folketinget, hvor kritik er en dyd, og målet alene er at tælle til 90.
Derfor står anbefalingen om uafhængighed helt centralt i anbefalingerne om god governance. Her skal man så bare lige huske, at gruppepres for de fleste er stærkere end den åbenlyse sandhed. I forsøg, hvor man inviterer en person ind i et rum med en etableret gruppe, og her viser den nyankomne en tegning med to streger af tydelig forskellig længde, så vil kun 24 procent fortælle, at den længste streg er den længste, hvis den etablerede gruppe på forhånd har sagt det modsatte. I den virkelige verden, hvor det ikke er så tydeligt, ”hvilken streg der er længst”, så bliver det virkelig vigtig med uafhængighed, så bestyrelsen består af ”de 24 procent”.
Det er ikke særligt opløftende, men en bevidsthed om, at sådan er vi mennesker – vi underlægger os gruppen – gør det muligt at stimulere den kritiske sans. Og her det vigtigt:
- Som formand at lægge energi i, at alle medlemmer afgiver deres synspunkter – og man må ikke indlede med at (indikere) en beslutning, som så kan drøftes
- At skabe accept af, at en bestyrelse kan være uenig
- At vi – på trods af risici for at undertrykke den kritiske sans – så alligevel dyrker fællesskabet i bestyrelsen, fordi vi (fra sportens verden) ved, at en velfungerende gruppe har højere performance.
Professor Steen Thomsen, Director of the Center for Corporate Governance, Department of International Economics and Management Copenhagen Business School. Chairman of the Center for Corporate Governance, Copenhagen Business School. Herudover beklæder han en række bestyrelsesposter og akademiske tillidshverv
