Sikker daglig drift og strategisk udvikling af institutionens position i kultur- og oplevelsesudbuddet er bestyrelsens kerneopgave. Det kræver, at den enkelte bestyrelse har det rette kompetencematch til opgaverne.
Juniorkonsulent i Pluss Nikolaj Muffs oplevelse af Kulturworkshoppen på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2017.
Den 1 1/2 time lange workshop blev indledt af formand Rasmus Adrian, Foreningen af Danske Kulturbestyrelser med fem teser til et godt bestyrelsesarbejde, efterfulgt af en paneldebat med:
- Jesper Hermansen, direktør, Kulturstyrelsen
- Steen Jørgensen, bestyrelsesformand, Foreningen Roskilde Festivals bestyrelse
- Helle Vibeke Lunderød, bestyrelsesformand, Industrimuseet Frederiks Værk og Knud Rasmussens Hus
- Pernille Backhausen, bestyrelsesformand, Nørrebro Teater
Fem teser til bedre bestyrelsesarbejde i kultur- og oplevelsesinstitutioner
Bestyrelsesarbejdet i kultur- og oplevelsesinstitutioner er bagud i forhold til andre områder. Der er ikke den samme viljestyrke til at udvikle bestyrelsesarbejdet og finde ud af, hvad der kan gøres bedre, fortæller Rasmus Adrian. Han forklarer, at ledelsesopgaven konstant bliver mere kompleks, hvilket stiller krav til bestyrelsesmedlemmernes kompetencer. Med dette udgangspunkt præsenterer han fem teser, som skal understøtte, at bestyrelsesmedlemmerne har de nødvendige kompetencer for at kunne løfte bestyrelsesopgaverne:
- Tese 1: Kulturbestyrelsen skal have forståelse for kompleksiteter i institutionens ejerforhold.
- Tese 2: Bestyrelsen skal have lyst til at sætte præg på verden.
- Tese 3: Bestyrelsen skal have kompetencer til at gå fremtiden i møde med åbne øjne.
- Tese 4: Kulturbestyrelser bærer et medansvar for at udvikle kulturlivets professionalisme, ledelsesmæssige standarder og etik.
- Tese 5: Kvaliteten af arbejdet i kulturbestyrelser afhænger (også) af det enkelte medlems bidrag og engagement, og af en formand med forståelse for det sociale aspekt af bestyrelsens arbejde.
Kompetencer på spil i praksis
Jesper Hermansen plæderer for, at kulturbestyrelser opererer i et særligt miljø, som kalder på bestemte kompetencer, da det er nødvendigt med branchemæssigt kendskab. Dog er det altafgørende, at der også er bestyrelsesmedlemmer, der evner at stille spørgsmålstegn ved økonomiske forhold. Her adskiller kulturbestyrelser sig ikke fra andre bestyrelser. I den forbindelse er det nødvendigt, at man løbende revurderer sin bestyrelse og sikrer, at den konstant indeholder de rette kompetencer.
Bestyrelser for kultur- og oplevelsesinstitutioner skal have lyst til at sætte sit præg på verden, mener Helle Vibeke Lunderød. Hun fortæller levende om den omstilling, som Frederiks Værk har gennemgået. En rejse, som har taget museet fra at være i lav kurs i lokalområdet, til i dag at være blandt Danmarks 25 nationale industriminder. Denne omstilling har været vanskelig, og bestyrelsen har mødt modstand undervejs. Med den rette samling af kompetencer har bestyrelsen formået at udvikle museet og undervejs erkendt, at når man omstiller sig, så får man brug for nye og andre kompetencer. Denne transformationssucces har bestået af bestyrelsens vilje til at være stålsat samtidig med, at man har formået at samle en bestyrelse med en bred palette af kompetencer.
Nødvendigheden af de rette kompetencer i en bestyrelse taler Steen Jørgensen ligeledes for. Som bestyrelsesformand for en kulturbegivenhed, der er enormt eksponeret for offentlig opmærksomhed, skal hans bestyrelse være i stand til at levere en regelret rammesætning og samtidig udvikle sig, så den kan følge med i det marked, som organisationen er en del af. Det kræver en mangfoldighed af kompetencer i bestyrelsen, som skal kunne leve i kaos og ligeledes skal kunne bidrage til at skabe orden. Et billede på denne ambition fremstiller Steen Jørgensen ved at flytte blikket mod dét, som det drejer sig om – Roskilde Festival. Når de besøgende indfinder sig, skabes der orden i dét kaos, som hersker, når Dyreskuepladsen forvandler sig fra et ubeboet græsområde til Danmarks fjerdestørste by.
Pernille Backhausen understreger betydningen af, at bestyrelsesformanden sætter rammer for, hvad det er for nogle kompetencer, bestyrelsen skal have og sikre, at kompetencerne sættes i spil. Her er det væsentligt, at bestyrelsen opnår en fælles erkendelse af, hvor den kan forbedre sig. Med et væld af udfordringer i teaterbranchen har Nørrebro Teater ikke et loyalt kernepublikum, og med stor konkurrence om oplevelser skal der kæmpes for hver enkel teatergæst. Det kræver en bestyrelse med overblik, et omfattende netværk og en villighed til at lægge en stor indsats – også selvom de ikke får noget for det.
