Høj kvalitet i de leverede ydelser; årsresultater, som svarer til budgetter og regnskaber uden anmærkninger er den basale forudsætning – og afsættet for – at bestyrelsen kan tænke i langsigtede muligheder og risici. I praksis smelter processerne sammen.
Alle virksomheder/institutioner arbejder med budgetmodeller og et varierende antal KPI’er, som er direktionens grundlag for den daglige opfølgning på virksomhedens/institutionens drift. Resultaterne afrapporteres til bestyrelsen – og typisk med en nærmere gennemgang med bestyrelsesformanden/formandskabet, mens bestyrelsen som helhed koncentrerer sig om afvigelserne.
”Når vi følger vores udviklings-planer, år efter år holder priserne under prisloftet, leverer rent vand og renser spildevandet samt ligger på den rigtige side i relevante benchmark, så er både byrådet og borgerne tilfredse med selskabets indsats. Det giver os ro til, at vi kan fokusere på de strategiske udfordringer, f.eks. at udvikle nye måder til at håndtere styrtregn, og vi kan stille betingelserne for at indgå i strategiske samarbejder og fusioner,” siger bestyrelsesformand Henning Kamper, Guldborgsund Forsyning.
Simuleringsmodeller er grundlaget for strategisk risikostyring
Med afsæt i budgetmodellerne har langt de fleste virksomheder/institutioner etableret simuleringsmodeller, som kan kigge 3-5 år ud i tiden på såvel økonomi som levering af ydelser. Modellernes troværdighed står og falder med, at direktionen gennem en årrække har dokumenteret, at der er styr på den daglige drift, og at afvigelser bliver opdaget så tidligt, at direktionen kan korrigere. At der er styr på den daglige drift giver således ro om virksomheden/institutionen, og det indikerer, at der er styr på virksomhedens rapporteringssystem, så bestyrelsen kan have tillid til simuleringsværktøjet.
”Vi begyndte udviklingen af vores simuleringsmodel for otte år siden på baggrund af, at vores overskud blev dobbelt så højt som budgetteret. Vi har behov for at vide præcist, hvordan vores medarbejderressourcer, lokaler og økonomi hænger sammen, så vi kan agere hensigtsmæssigt, straks der sker en uventet hændelse, f.eks. hvis søgningen til en uddannelse svigter,” siger bestyrelsesformand Per Skovgaard Andersen, VUC Storstrøm.
Opfølgning, strategi og strategisk risikostyring er en del af samme proces
Opfølgning er et stykke ad vejen opfølgning på strategi – med tilhørende strategiske overvejelser. Og såvel direktører som bestyrelsesformænd understreger, at strategi altid forholder sig til strategisk risikostyring. I tre perioder peaker strategi og strategisk risikostyring:
- Strategiseminarer – typisk med en frekvens på 1-4 år
- Budgetlægning – typisk i årets sidste kvartal
- Regnskab – typisk i årets første kvartal
Strategiseminarer – typisk af 1-2 dages varighed – har, som navnet siger, fokus på strategi. Altså hvordan bestyrelsen ønsker, at instituionen eller virksomheden skal placere sig og agere i forhold til de strategiske muligheder og risici, den har afdækket med hjælp fra direktionen.
Ved budgetlægningen træffer bestyrelsen den endelige beslutning om, hvilke strategiske initiativer der skal igangsættes i den kommende periode – typisk målt op i forhold til strategiplanen.
Ved regnskab perspektiverer bestyrelsen resultaterne i forhold til realisering af strategiplan og råderum for nytænkning.
På den måde er opfølgning, strategi og strategiske risici altid i spil, når bestyrelsen samles.
