Det er på mange måder en kompleks opgave at sidde i offentlige bestyrelser: Der er altid flere bundlinjer involveret, og det kræver særligt blik for alternative initiativer og måder at gøre tingene på. Hvordan sikrer man så, at alternative perspektiver kommer på bordet i bestyrelseslokalet? Diversitet er ifølge Christina Lundsgaard Ottsen det bedste middel til at undgå gruppetænkning og bias og dermed også til at træffe bedre beslutninger.
Christina Lundsgaard Ottsen, ph.d. i psykologi og tværkulturel diversitet, arbejder med at sætte diversitet i spil blandt topledelsen i danske virksomheder og organisationer. Så hun kender til problemstillingen både som forsker og som konsulent, der omsætter viden på området til faktisk adfærd blandt ledere. På Årets Offentlige Bestyrelseskonference i Aarhus holdt hun oplæg om, hvordan man sætter diversitet i spil, og hvordan man som offentlig bestyrelse kan arbejde aktivt med at fremme alternative perspektiver i beslutningsprocesser (se oplægget på dagensdagsorden.dk). I denne artikel dykker vi ned i de psykologiske og adfærdsmæssige forklaringer på, hvorfor diversitet er godt for beslutningsprocesser.
Problemet ligger i gruppetænkning og bias
Gruppetænkning er et psykologisk fænomen, som opstår, når en gruppe af mennesker, pga. et ønske om harmoni og konformitet i gruppen, træffer irrationelle og dysfunktionelle beslutninger. Ønsket om at bevare gruppens sammenhængskraft og undgå konflikt kan føre til, at man er tilbøjelig til at bekræfte hinandens synspunkter frem for at udfordre dem.
Konsekvensen er bias i de beslutninger, som træffes: Beslutningerne risikerer at blive udtryk for gruppens relativt homogene verdenssyn og erfaringer. Der opstår med andre ord blinde vinkler for perspektiver, som burde være inddraget og vægtet i plenum, inden beslutningen blev truffet.
Risikoen for gruppetænkning hænger naturligt sammen med gruppens homogenitet. Jo mere homogen gruppen er, desto større risiko er der for, at gruppetænkning opstår. En gruppe bestående af mænd, som alle er mellem 40 og 60 år gamle, har en samfundsvidenskabelig uddannelse og kommer fra en stilling som direktør, vil naturligt have et relativt ens syn på tingene. Dermed ikke sagt, at de ikke kan træffe gode og velovervejede beslutninger: Deres erfaringer og viden er relevante og værdifulde på en lang række punkter. Men ser man på risikoen for gruppetænkning, så er den stor, fordi de er homogene som gruppe. Dermed opstår der risiko for, at der ikke inddrages alternative synspunkter, som ligger uden for gruppens sfære af viden og erfaringer. Så hvordan undgår man dette og får sat diversitet i spil?
Risikoen for gruppetænkning hænger naturligt sammen med gruppens homogenitet. Jo mere homogen gruppen er, desto større risiko er der for, at gruppetænkning opstår.
Kønsdiversitet er lettest at måle
Andelen af kvinder i de danske bestyrelseslokaler fylder meget i debatten omkring bestyrelsessammensætning. Og alle ved, at der er langt flere mænd end kvinder i danske bestyrelser: Som Laura Vilsbæk Olsen pointerede i seneste udgave af dette tidsskrift, er der faktisk flere mænd, som hedder Jens i de danske Elnet-bestyrelser, end der er kvinder!
Hvorfor er det så lige, at vi interesserer os så meget for kønsfordelingen, når diversitet er meget mere end køn? En af fordelene ved at fokusere på køn er, at det er relativt nemt at måle og dermed også agere på: Man tæller blot antallet af mænd eller kvinder og kan ud fra dét vurdere diversiteten i gruppen. Det er betydeligt lettere end at opgøre diversiteten i fx politiske overbevisninger, erfaringer eller interesser, som er langt vanskeligere både at indsamle informationer omkring og sammenligne på en meningsfuld skala.
Letheden i at identificere diversiteten på køn er naturligvis ikke et godt argument for kønsdiversitet i sig selv, men det er de positive effekter forbundet med større kønsdiversitet. Christina Lundsgaard Ottsen fremhæver, at selvom der er stor forskel på mænd isoleret set og på kvinder isoleret set, så er forskellen mellem køn specielt vigtig i forhold til at bryde bias. Uanset hvor meget man prøver at opdrage kønnene ens, så ser mænd og kvinder forskellige ud i alle kulturer. Derfor bliver mænd mødt og tolket anderledes end kvinder. Videnskabelige undersøgelser viser, at det foregår helt ubevidst. Det giver kønsforskellige erfaringer, der påvirker måden, vi tænker og agerer på – også i en ledelsesmæssig kontekst. Så når kønsfordelingen er mere lige i fx en bestyrelse, får man flere forskellige perspektiver og synspunkter på banen, og det er fordelagtigt for beslutningsprocessen.
Letheden i at identificere diversiteten på køn er naturligvis ikke et godt argument for kønsdiversitet i sig selv, men det er de positive effekter forbundet med større kønsdiversitet.
Det ikke er nødvendigt med en 50-50 kønsfordeling, før der opstår positive effekter af kønsdiversitet. En stor undersøgelse fra Peterson Institute for International Economics på tværs af 91 lande viser, at en kønsfordeling på 30-70 på direktionsniveau er tilstrækkeligt til at påvirke den økonomiske bundlinje i virksomheder positivt. En væsentlig pointe er her, at det ikke nødvendigvis handler om at opnå en perfekt fordeling. Det handler, som Christina Lundsgaard Ottsen udtrykker det, i stedet om at skabe den rigtige dynamik i gruppen, hvor ingen føler sig som en minoritet. Kønsdiversitet er altså et konkret og håndgribeligt værktøj, som kan bidrage væsentligt til at mindske gruppetænkning og bias.
Inkluderende ledelse: Vejen til at sætte diversitet i spil
Der findes flere måder at sætte diversitet i spil på. Et af de områder, som Christina Lundsgaard Ottsen arbejder med, er inkluderende ledelse. For når man inviterer diversitet ind, så hjælper det ikke bare af sig selv. Det gør det først, når ledelsen er inkluderende. Og hvad ligger der så i at være det? Christina Lundsgaard Ottsen fremhæver særligt tre værktøjer til at arbejde i retning af mere inkluderende ledelse.
For det første kan man arbejde med bevidsthed om bias. Helt konkret skal ledelsen lære om bias. Hvad er det? Hvordan opstår det? Og vigtigst af alt: På hvilke områder er man selv er i risiko for at være underlagt bias i sine beslutninger? Det kræver, at man sætter tid og kræfter af til at evaluere sig selv og den gruppe (fx bestyrelse), man er en del af.
For det andet er det vigtigt at skabe psykologisk tryghed. At føle sig tryg i teamet er en forudsætning for at kunne bringe alternative synspunkter og holdninger frem i lyset. Man kan have nok så meget diversitet blandt gruppens medlemmer på papiret, men hvis ikke det aktiveres og kommer frem, nytter det ikke meget. Der skal skabes et rum, hvor alle tør træde frem og sætte nye perspektiver i spil. Dette ligger altså i tråd med den førnævnte pointe om, at følelsen af at være en minoritet i gruppen bremser lysten og evnen til at udfordre gruppenormen.
For det tredje skal man være meget bevidst om, hvordan beslutningsprocessen i gruppen foregår. Lederen skal have selvtillid og evne at hvile i en åben proces, hvor alternative synspunkter, som potentielt strider med lederens egen overbevisning, kommer frem. Den åbne proces skal fremskyndes og værdsættes helt fra toppen – ellers lykkes det ikke. Derefter bliver det også vigtigt, at man som leder ”lukker ned igen” og træffer en beslutning, som sætter retning. Ellers risikerer man at efterlade tvivl og manglende fremdrift. Men med inkluderende ledelse er det nemmere at få opbakning til ledelses endelig beslutning, fordi de enkelte deltagere har mærket ejerskab i processen.
Om Christina Lundsgaard Ottsen
Indehaver af Cohera Consult, der arbejder strategisk med ledelsesudvikling gennem diversitet, adfærdsdesign og inkluderende ledelse.
Uddannet psykolog og Ph.D. i tværkulturel diversitet ved Aarhus Universitet.
Har tidligere arbejdet som postdoc ved Aarhus Universitet og bl.a. haft forskningsophold ved Qatar University og University of California Irvine. Siden 2008 har hun arbejdet strategisk med diversitet og inkluderende ledelse i både Skandinavien og Mellemøsten for at løfte kvaliteten i beslutningsprocesser.
