Årets offentlige bestyrelseskonference har i år fokus på balance mellem tillid og tilsyn i bestyrelsens samspil med ledelsen. I den forbindelse har jeg fornøjelse af være moderator for en paneldebat om evaluering og aflønning af ledelsen.
I panelet deltager Leon Lerborg, forsker og forfatter, Michael Andersen, tidl. direktør for Team Danmark og Asger Kej, bestyrelsesformand for FORS.
Vi vil i paneldebatten komme ind på incitamentsstyring, løndannelser og -lønmodeller, evalueringsmetoder, bestyrelsesfeedback mv. Nedenfor kommer jeg med indledende betragtninger omkring et par af disse temaer.
Aflønning som styringsinstrument
Offentligt ejede selskaber og institutioner er underlagt de samme vilkår som øvrige selskaber, når det handler om at vurdere den daglige ledelses resultater og lægge et niveau for kompensation – og så alligevel ikke helt.
Spændet i aflønning af ledelsen afspejler ikke nødvendigvis objektive forhold, men har mere baggrund i den konkrete historik, herunder graden af central styring af løndannelsen.
Der, hvor der er tale om en tæt nærhed til en statslig, regional eller kommunal løndannelse, ser man sjældent de store udsving og voldsomme spring. I virkeligheden er det helt overvejende i forsyningssektoren, at der er størst variation. Her ser vi lønniveauer, der fuldt ud matcher – og nogle gange overmatcher – niveauet fra private virksomheder i samme branche; f.eks. i leverandørledet. Nogle går relativt beskedent til værks, når der er tale om et direkte kommunalt ejerskab af virksomheden. Her ser vi ofte aflønninger, der matcher niveauet for de kommunale direktører. Efterhånden som ejerskabet bredes ud og i takt med at forsyningsarterne spredes i såkaldte multiforsyninger, ser vi højere lønniveauer. Logikken synes at være, at man skal sikre et tilpas højt kompensationsniveau til, at man kan tiltrække profiler, der ellers ser private virksomheder af samme størrelse som alternativet. Det giver mening et stykke af vejen, men ikke der, hvor det faktisk ligger substantielt over. Her kan der mangle nøgterne og objektive kriterier.
Samtidigt er der eksempler på, at man tager nogle af de mindre hensigtsmæssige tendenser i de offentlige ledelsessystemer ved at lægge et alt for bredspektret lag af resultatlønsmål ind i direktørkontrakterne. Det bliver ufokuseret og lever ikke op til målet om klarhed i succeskriterier for den daglige ledelse. Omvendt ser vi også kompensationspakker helt uden et variabelt element, hvilket er at gå i den anden grøft.
I kultursektoren er det også vores erfaring, at man kan se relativt store variationer i lønniveauer, hvorimod løndannelsen for topledere i uddannelsessektoren er stramt reguleret fra centralt hold.
Hvad disse forskellige muligheder giver at muligheder og begrænsninger for bestyrelsens værdiskabende samspil med ledelsen kan vi bl.a. drøfte i paneldebatten på bestyrelseskonferencen.
Risiko for ubalance mellem ledelse og bestyrelse
Det opleves nogle gange tabu-baseret for en offentlige bestyrelse at evaluere på ledelsens performance og på samarbejdet mellem bestyrelser og daglig ledelse. Der er over det seneste årti i alle sektorer sket en professionalisering af ledelsen. Der sker også en udvikling på bestyrelsesniveauet, men det kan diskuteres, om udviklingen her foregår i samme tempo, herunder med hensyn til principper for sammensætningen af kompetente bestyrelser, der har erfaring fra selv at sidde med tilsvarende ledelsesansvar. Det er vigtigt for at undgå, at der opstår en uhensigtsmæssig asymmetri mellem den indsigt den daglige ledelse har og de forudsætninger, en bestyrelse har for at kunne udøve den kontrol og levere den strategiske indsats, der bør forventes. Vi vil i paneldebatten drøfte, hvilke evalueringsmetoder bestyrelsen kan bringe i anvendelse med henblik på at understøtte et godt samarbejde og tillidsfuldt samspil, hvor bestyrelsen finder balancen mellem sin tilsynsrolle og det at spille ledelsen stærkest mulig.
