Omprioriteringsbidrag og nye tælledage var den brændende platform til at afprøve transaktionsledelse med kontant belønning til dem, der dokumenteret øger HF-elevernes fremmøde.
På Århus Akademi ville et par pump fra smørekanden og lidt småjusteringer på ingen måde kunne imødegå den årlige 2 % reduktion af taxameterbetalingen og de ’mistede’ taxameterbetalinger som følge af, at tælledagen for taxameter blev flyttet fra dag 20 til dag 60 efter skolestart – i den periode mistede skolen typisk 9 % af eleverne. Fokus blev rettet mod at øge elevernes fremmøde, fordi der er en direkte sammenhæng mellem høj deltagelse i undervisningen og sandsynligheden for at få hue på.
Bestyrelsesformand og direktør skaber et udviklingslaboratorium
Frafald er og har været et højt prioriteret indsatsområde på Århus Akademi som på mange andre uddannelsesinstitutioner. Indsatserne har hovedsageligt været båret af ledelsesskabte visioner omsat i pædagogiske dage mv., suppleret med inkrementelle tiltag som coachingtilbud til eleverne, psykologhjælp, morgenmadsordning mv. – altså transformationsledelse.
”Bestyrelsesformanden og jeg etablerede et laboratorium til at udvikle en gamechanger i forhold til at øge gennemførselsandelen. Intentionen var at afprøve løsningstiltag, som ikke var afprøvet tidligere i sektoren. Vi var fuldt bevidste om risikoen for at fejle. Vi kunne nå frem til en virkningsløs model, vi kunne snuble i kommunikationen med lærere og elever… der var jo ingen erfaringer at læne sig op ad,” siger fhv. rektor Allan A. Kortnum, Århus Akademi og fortsætter: ”Det var en stor beslutning for bestyrelse og ledelse i den grad at binde sig til masten, for heri ligger jo også en nedprioritering af andre indsatser til at udvikle uddannelsesinstitutionen, og vel at mærke i flere år frem”.
Opgør med de gode forklaringer på frafald
Blandt HF-eleverne er der en del med brudte uddannelsesforløb bag sig, nogle har personlige udfordringer, andre igen har dårlige erfaringer fra grundskolen, så der er faktisk rigtigt gode forklaringer på et relativt stort fravær og efterfølgende frafald på HF-uddannelsen.
”Vender man det på hovedet, åbner en sammensat elevgruppe op for lige så mange løsningsmuligheder, hvis man kan finde dem,” siger Allan A. Kortnum og forsætter: ”Derfor koncentrerede vi os om at fastsætte mål, finde målemetoder og belønning og derefter slippe kreativiteten fri til at finde de virkningsfulde indsatser hos elever og lærere”.
Elevrådet endte i den brugerdrevne kampagne ud med 30 små og store aktiviteter, bl.a. gratis morgenkaffe, musik i spisefrikvarteret, et utal af klassekonkurrencer, etc. Virkeligt gode og engagerede ideer, der aldrig ville kunne udtænkes på et rektorkontor eller på et lærermøde, og som der aldrig ville kunne skabes engagement om at gennemføre, hvis ikke initiativet kom fra eleverne selv.
Beløn de virkningsfulde aktiviteter uden at ødelægge de andre motivationsdrivere
I den internationale forskningslitteratur er transaktionsledelse nøje beskrevet: Den positive belønningsledelse såvel som den negative sanktionsledelse på den ene side og individuel hhv. kollektiv belønning eller straf på den anden side, samt alle implikationerne ift. suboptimering på både individniveau og systemniveau. Det er faktisk ganske kompliceret. Og derefter skal det oversættes til en dansk undervisningsinstitution.
Til gengæld var det relativt let at identificere det, der skal belønnes/straffes. En række forskningsprojekter udpeger fravær og manglende afleveringer som de stærkeste indikatorer for frafald. Begge dele har en tendens til at eskalere, og de samvarierer, hvorefter det er svært at afværge et frafald. Det er således oplagt, at indsatsen skal koncentreres på at sikre stabilt fremmøde og løbende aflevering af opgaver. Tilmed er begge dele entydigt lette at måle på.
”I udviklingslaboratoriet blev vi hurtigt enige om en belønningsmodel, men den konkrete udformning har vi udviklet på mange gange. Blandt temaerne var, hvor stor belønningen skal være for at motivere lærere til at tænke nyt, og hvor stor den maksimalt må være for ikke at ødelægge den fagprofessionelle motivation. Skal belønningen fx være kollektiv eller individuel…,” siger Allan A. Kortnum og fortsætter: ”Det er helt afgørende at have en fortrolig at kunne udvikle med, inden vi kommunikerer ud til bestyrelse, ledelse og medarbejdere. For når vi melder noget ud, er det afgørende, at det er gennemtænkt, for vi bliver dels udfordret på løsningsmodellen, og dels blotter vi et utroligt ømtåleligt emne, nemlig at vi har et problem med fravær”.
Den endelig model endte ud med 40.000 kr. til elevrådet ved 2,5 % øget fremmøde og yderligere 40.000 kr., hvis fremmødet steg med 4 % i de 6 ugers kampagneperiode. Der blev også arbejdet om en model rettet mod lærerne, hvor der var tale om en samlet pulje på 250.000 kr. ved maksimal udmøntning til fælles brug for lærerne. Tilpas mindre end lønnen til en ekstra lærer, men stadig stort nok til, at der kan laves noget fagligt seriøst for lærergruppen. Dette initiativ blev dog aldrig søsat, da Allan Kortnum skiftede job undervejs.
Bestyrelsen sætter ambitionsniveauet og følger op
Radikal innovation som det at udvikle en helt nye metode til at reducere frafald forudsætter en systematisk langsigtet indsats.
”Et indledende dagsseminar for bestyrelsen er minimum. De skal have indsigten i den brændende platform og i forlængelse heraf have et beslutningsoplæg, hvor de sætter de konkrete mål og ikke mindst beslutter, hvordan de løbende vil følge op. Ved at planlægge opfølgning stiller bestyrelsen samtidig en række delforventninger til projektet, og de committer sig selv til fortsat at prioritere det,” siger Allan A. Kortnum og slutter: ”Det vil være oplagt for bestyrelsen at skrive opfølgningen ind i rektors resultatlønskontrakt, f.eks. første år et procesmål om at udvikle modeller, år to at få afprøvet modellerne, og år tre at få øget fremmødet med xx procent.”
Det påhviler rektor og bestyrelsesformand at få tilrettelagt bestyrelsesmøderne således, at der rent faktisk bliver tid til at følge op. En af bivirkningerne ved årshjulet, som alle institutioner efterhånden bruger, er en tendens til, at de faste punkter ’stjæler’ tiden ved alle bestyrelsesmøder. Hvis man sætter radikal innovation på bestyrelsesdagsordenen, griber det ind i alle facetter helt ned til bestyrelseshjulet og tvinger bestyrelserne til at nedprioritere måske mere slaviske behandlinger af dagsorden-punkter.
Om Allan A. Kortnum
Allan A. Kortnum er Cand.mag. i historie og geografi samt master i offentlig ledelse. I dag er han direktør på Herningsholm Erhvervsskole. I 2015-2017 var han rektor på Århus Akademi, landets største toårige HF-skole. Han er bogaktuel med kapitel 19 ”Frafald på ungdomsuddannelserne”i bogen ”Strategi og Styring med effekt” af Per Nikolaj Bukh og Karina Skovvang Christensen, DJØF forlag juni 2018. Her redegør han bl.a. for de metodiske overvejelser og de konkrete belønningsmodeller til at mindske HF-elevernes frafald, han stod i spidsen for at udvikle på Århus Akademi.
