Bedre bestyrelsesmøder – udnyt potentialet!

En bestyrelse består som regel af de bedst kvalificerede og mest indsigtsfulde mennesker, som netop er udpeget, fordi de har en særlig viden eller kompetence med relevans for den institution eller organisation, de sidder i bestyrelse for. Det er derfor en vigtig opgave for bestyrelsesformanden at sørge for, at bestyrelsesmødet formår at udnytte dette potentiale bedst muligt.

Den verserende debat om kvaliteten af de offentlige bestyrelsers arbejde handler bl.a. om bestyrel­ser, der ikke viser rettidig omhu, spørger kritisk nok ind til regnskaber eller prioriteringer og ikke selv vælger at søge den information, de mangler. Det kan der være mange forklaringer på, men det peger ikke desto mindre på vigtigheden af professionalisme og kvalitet i bestyrelsesarbejdet. 

Møder er omdrejningspunktet i bestyrelsesarbejde – det er her idéer vurderes, meninger drøftes og beslutninger træffes, og de kan være med til at skabe rammerne for det professionelle bestyrel­sesarbejde. Det gode bestyrelsesmøde overholder både formalia og har som fokus at skabe de bed­ste rammer for de rigtige drøftelser, så de bedste beslutninger kan træffes på de rigtige tidspunkter. Bestyrelsesmedlemmer går generelt til rigtig mange (bestyrelses)møder. Det kræver, at man tager god mødeledelse og mødekultur alvorligt og bruger kræfter på at udvikle bestyrelsesmøderne, så de opfylder deres formål. 

Bestyrelsens mødetyper 

Der er god grund til at skelne mellem de forskellige typer af møder, en bestyrelse typisk afholder: det generelle bestyrelsesmøde, budgetmøder, regnskabsmøder og strategimøder. De forskellige møder kan have forskellig vægtning af henholdsvis formalitet og kreativitet – se figur 1. 

Budget- og regnskabsmøderne har i sagens natur, og efter de gældende regler for bestyrelsesar­bejde, en ganske høj grad af formalitet; det er møder, hvor der er behov for en konvergerende og afsluttende mødeform. 

Når det gælder de generelle bestyrelsesmøder, og især eksempelvis bestyrelsens årlige strategise­minar, hvor der er brug for at tænke nyt, og hvor der skal være plads til idéer, bør der skabes mere åbne rammer og i højere grad gives plads til innovation, kreativitet og divergens. 

Mødeforberedelse 

I klassisk mødeledelse taler man om tre faser: forberedelse, gennemførelse og opsamling. Mødeforberedelsen er den fase, mødeleder bør bruge mest tid på. Mødeforberedelse bør omfatte: 

• afklaring af formål 
• valg af mødeform 
• valg af værktøjer 
• indkaldelse 
• forberedelse

En klassisk mødeleder-fejl er at undervurdere forberedelsen – mødeleder har ikke gennemtænkt dagsordenen, og det står ikke klart, hvad der skal komme ud af de enkelte dagsordenpunkter, eller hvordan det skal foregå. Mødedeltagerne bliver derfor heller ikke klædt ordentligt på til mødet og får ikke forberedt sig godt nok. 

Bestyrelsesmøder er jo underlagt en række formalia, som sætter rammerne for mødet, herunder faste dagsordenpunkter og ofte retningslinjer for, hvordan disse præsenteres i indkaldelser. Men inden for disse rammer bør bestyrelsesformanden bruge tid på at arbejde med dagsordenen og gennemtænkte hver enkelt punkt grundigt. Særligt når det gælder møder med faste dagsordener, kan man glemme at tage ordentligt stilling til dagsordenen med det resultat, at de enkelte punkter blot kører på autopilot. 

Gode spørgsmål at stille sig selv i mødeforberedelsen er f.eks.: 

• Hvad skal der til, for at dette er et værdiskabende punkt på dagsordenen? 
• Hvad kan jeg forvente, vil ske? 
• Hvordan vil jeg gerne have, at drøftelserne skal foregå? 
• Hvordan kan jeg få mest muligt ud af deltagerne? 
• Hvilke informationer har vi brug for? 
• Hvilke beslutninger kan vi forvente at kunne træffe? 

Forberedelsesfasen handler altså om, at mødeleder bliver meget bevidst om, hvad der skal komme ud af mødets punkter og aktivt forestiller sig og gennemtænker de enkelte mødepunkter, og hvor­dan de vil forløbe, og aktivt tager stilling til, hvordan de bedst ledes. Mange dårlige møder bunder faktisk i manglende ’foregriben’ af handlingen – at der for eksempel ikke er taget højde for en mulig uenighed eller forskellige agendaer hos deltagerne. 

Mødeindkaldelsen

Mødeindkaldelsen bør naturligvis følge de etablerede forskrifter, men bør også indeholde en klar tilkendegivelse af: 

• hvad der skal drøftes 
• med hvilket mål og formål 
• hvilken forberedelse, der forventes. 

Gerne i så klart og forståeligt et sprog som muligt. Tænk også på, at tonen for mødet sættes alle­rede i indkaldelsen. Og det kan godt lade sig gøre at være både korrekt og inspirerende på én gang. 

Mødelederen som facilitator 

Det, der kendetegner et godt møde, er, at det er et frugtbart samspil mellem mennesker. Et sam­spil, hvor deltagerne hver især bidrager med noget, og hvor summen gerne skulle blive større en enkeltdelene til sammen. 

Hvis man bruger musik som metafor, så er et godt møde ét, hvor alle musikerne spiller deres eget instrument, men gør det på en måde, så det skaber samklang og harmoni med de andre instru­menter – man lytter til de andre, man spiller sin solo med indlevelse og kreativitet, man tier der, hvor andre har tur – og skaber på den måde et fælles værk. 

Dirigentens – eller mødelederens – fornemste rolle er at få det bedste ud af de talenter, der er til stede. Han bør derfor have en overordnet idé med musikken, bør understøtte samspillet mellem musikerne, sørge for at give hver enkel virtuos plads til at udfolde sig osv.

God mødeledelse handler altså ikke blot om styring, men om facilitering: facilitere betyder at ’gøre noget lettere, at fremme, at hjælpe på vej’. Så frem for at tænke på sig selv som en, der skal styre, så kan man tænke på sig selv som én, der skal hjælpe gruppen med at opnå det bedste resultat. I bestyrelseslokalet handler det om at udnytte det store potentiale, der er til stede, til gavn for den institution eller organisation, man bestyrer. 

Valg af mødeleder 

Bestyrelsesformanden er i udgangspunktet mødeleder på et bestyrelsesmøde. Men det behøver ikke nødvendigvis betyde, at bestyrelsesformanden også er den, der skal facilitere mødet. Der kan være god mening i at uddelegere mødelederrollen i dele af eller hele mødet. En anden løsning er at udpege en co-pilot blandt mødedeltagerne, som støtter bestyrelsesformanden i mødeledelsen undervejs i mødet ved eksempelvis at holde øje med tiden, være opmærksom på energi-niveauet på mødet og være opmærksom på deltagelsen undervejs i mødet. Det giver størst udbytte, hvis mødelederen inddrager co-piloten i forberedelsesfasen, så begge får afstemt rollefordelingen. 

Tidsstyring 

Som mødeleder er det dit ansvar, at tiden bliver styret – du kan inddrage dine deltagere i din tids­styring, men du kan ikke fralægge dig ansvaret. Dit ansvar gælder grundlæggende: 

• At mødet starter og slutter til det rigtige tidspunkt 
• At mødet når igennem de punkter, det skal. 

Lægt en god plan for mødet, som har taget godt højde for længden af hvert enkelt punkt. Et par tips til god tidsstyring: 

Kommunikér din tidsstyring. Det giver deltagerne tryghed og ro til at koncentrere sig om mødets indhold: 

• Gennemgå dagsorden med tider ved mødets start 
• Gør det klart, hvordan du vil styre tiden (stram/løs) 
• Informér løbende deltagerne om, hvor I er i mødets tidsplan 
• Gør deltagerne opmærksomme på, hvor lang tid der er til et punkt/til mødet slutter etc. 
• Vær klar til at justere din dagsorden, men gør altid deltagerne opmærksom på det 
• Sæt altid tid af til at runde mødet af. 

Struktur- og beslutningsværktøjer 

Et bestyrelsesmødes hovedfunktion er at danne rammerne for værdiskabende drøftelser og beslut­ninger. Men ord er luftige, og ofte drukner møder i meningsudvekslinger uden egentlig struktur. Det kan derfor være helt på sin plads at understøtte strukturen i drøftelser og beslutninger ved hjælp af enkle værktøjer. 

Drøftelser

Et enkelt værktøj til at strukturere drøftelser er et „goal-grid“ – se figur 2. Et goal-grid hjælper mødets deltagere med at fokusere på præcis det, der er kernen i dagsordensemnet, og forhindrer drøftelserne i at løbe af sporet eller ud af tangenter. Eksemplet viser et goal-grid anvendt som udgangspunkt for en strategidiskussion. 

Beslutningsværktøjer

At træffe beslutninger er en svær disciplin, som både handler om timing og ansvar, så beslutnin­gen træffes, når beslutningstagerne er parate og i stand til at træffe en ansvarlig beslutning. Den klassiske beslutningsmodel, hvor bestyrelsesformanden fornemmer, udleder og konkluderer delta­gernes mening på mødet, kan godt udfordres af mere moderne metoder. Desuden kan det være en fordel at arbejde med løbende tilkendegivelser af holdninger eller „meningsmålinger“.

Et godt værktøj til eksempelvis at vurdere deltagernes holdninger til en række forslag eller til prioritering er „dot-voting“ – se figur 3. Fordelen ved metoden er bl.a., at alle kommer til orde, op af stolene, og at der skabes et visuelt billede af bestyrelsens holdninger, som kan benyttes i det fremtidige arbejde. Værktøjet stiller ganske få krav til mødeleder og giver i sin enkelhed et klart udgangspunkt for de følgende drøftelser. 

En klassisk udfordring ved møder er, at der er for mange ord. Dette gælder ikke mindst på besty­relsesmøder, hvor deltagerne ofte har ordet i deres magt og er vant til at udtrykke sig verbalt. Det kan give lange meningsudvekslinger, der går i ring, og hvor deltagerne gentager hinandens syns­punkter med små variationer. For at sætte en stopper for overflødig ordstrøm kan det være godt at bruge mødeværktøjer, der er fysiske i stedet for verbale. 

„Roman polling“ er en hurtig måde at vejre stemningen for et forslag, udsagn eller lignende uden mange ord. Med Roman polling tilkendegiver deltagerne deres mening med håndtegn. Det er op til mødeleder, hvordan resultatet skal behandles, men eksempelvis kan man nøjes med at høre de, der har udtrykt uenighed. Det er vigtigt at Roman Polling-metoden ikke forveksles med en egent­lig afstemning – det er en meningsmåling, som mødeleder kan arbejde videre med. 

Energi og atmosfære 

Et ofte overset element i god mødekultur er mødets energiniveau og atmosfære. Det er ærgerligt, for et lavt energiniveau eller en dårlig atmosfære er ofte hovedårsagen til møder, der ikke fungerer. Det er forholdsvist nemt at arbejde med energi og atmosfære, men det kræver mod hos mødele­der, fordi man hermed bryder vanetænkningen omkring møder, og hvordan de afholdes. 

De fleste bestyrelsesmøder foregår siddende ved store mødeborde i mødelokaler med svingende indeklima. I sig selv ikke befordrende for energien. 

Man kan let højne energi og atmosfære på bestyrelsesmøder. Her er et par tips: 

• Varier mødets form undervejs, så deltagerne kommer op af stolene og får bevæget sig 
• Indlæg små stående pauser og luft ud 
• Sørg for at forplejningen ikke består af tomme kalorier, der giver for hurtig og kortvarig energi 
• Overvej at ommøblere mødelokalet – undgå f.eks. for store borde til mindre grupper. 
• Brug humor og sørg for at få grinet – et godt grin højner både energi og atmosfære 

Kræv at dine mødedeltagere er 100 % nærværende på mødet: 

• Bed dem lægge mobiltelefoner og irrelevante papirer væk 
• Tag evt. en kort indtjekningsrunde i starten af mødet for at tømme hovedet for dagens tan­ker (f.eks. to og to: hvad tænkte du på vej herover?) 
• Italesæt manglende nærvær undervejs i mødet (manglende deltagelse, småsnak mm.). 

Udnyt potentialet og bryd vanerne 

Det betaler sig at styrke mødekulturen på bestyrelsesmøder. Det øger både kvaliteten af bestyrel­sesarbejdet og af de beslutninger, der træffes. Og ikke mindst gør det bestyrelsesarbejdet mere givende og effektivt for bestyrelsesmedlemmerne. 

God mødekultur er et fælles ansvar, der ligger hos både mødeleder og mødedeltagere. Men som oftest er det mødeleder – i dette tilfælde bestyrelsesformanden – der bør gå forrest og sætte for­nyelsen i gang. Det kræver, at bestyrelsesformanden tør bryde vaner og tænke anderledes. Her er det også godt at huske, at mange små skridt kan være bedre end store revolutioner – hellere små forandringer, der virker, end at præsentere en masse komplicerede metoder, som ikke rigtigt slår an. Når først vanerne er brudt, er det lettere at fortsætte forandringsprocessen.