Creating public value – er det at sikre en særlig offentlig etos om retssikkerhed og at undgå spild af ressourcer, eller er det at skabe værdi? – i givet fald for hvem: Borgerne, de ansatte, de studerende, samfundet? For det er jo ikke at maksimere bundlinjeresultatet
Redaktørens oplevelse af bestyrelsesformand Lars Nørby Johansens oplæg med overskriften: ”Rammer for værdiskabelse i en offentlig bestyrelse” på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 7. oktober 2015.
Når man ikke ved, hvilken værdi man skaber, er det utroligt svært at måle det og dermed afgøre, om man skaber værdi.
Tager man eksemplet med universiteterne, så er der i universitetsloven på 17 sider beskrevet, hvad universiteterne skal. De skal bl.a.:
- Tilbyde forskningsbaseret undervisning på højeste internationale niveau
- Forske, samarbejde og sprede viden
- Bidrage til vækst og velstand i samfundet
- Være en kulturbærende institution – altså bare det at være (på en ubestemt måde) er en værdi i sig selv.
Bestyrelsen er uafhængig, men ikke desto mindre kan ministeren jf. § 11 smide bestyrelsen ud, og på mere end 50 områder har ministeriet særlige bemyndigelser.
Hertil kommer, at to tredjedele af universiteternes økonomi fastlægges på finansloven og dermed uden for bestyrelsens indflydelse.
Ikke desto mindre er det bestyrelsens opgave at skabe en langsigtet og holdbar strategi og sikre, at den bliver implementeret. Og det er måske i virkeligheden her, bestyrelsen kan skabe den afgørende forskel, for udover at ansætte rektor er økonomi og aktivitetsstyring helt afgørende.
Her skal bestyrelsen kræve af ledelsen, at der etableres et rapporterings- og ledelsessystem, som både giver indsigt og overblik. Det skal være:
- Aktivitetsbasseret – forretningsmodellen skal være klart gennemskuelig, så man ved, hvad der sker, når man skruer på knapperne
- Incitamentsstyret, så systemet i sig selv sikrer en hensigtsmæssig adfærd
- Ingen skjulte kasser – det ødelægger totalt overblikket.
Når bestyrelsen formår at strukturere universitetet sådan og få et opfølgningsværktøj, der knytter sig præcist an til dette, giver det mulighed for såvel at lægge en langsigtet holdbar strategi for universitetet som at sikre en effektiv drift. De to ting tilsammen skaber værdi.
Forholdet til den diffuse ejer og de diffuse værdiskabende krav
Integriteten i en selvsupplerende bestyrelse som universitetsbestyrelser er helt afgørende – og bestyrelsen skal forholde sig meget aktivt til ”Hvorfor er vi til og for hvem”.
Der er et konstant ejerskabspres fra de studerende, fra forskerne, fra de fonde, som giver penge, og bredt fra samfundet – og ikke mindst fra politikerne. Og disse ”ejere” har selv deres kvalitetsnormer, aktivitetsnormer og resultatnormer.
Så nej, det er ikke let at være en offentlig bestyrelse.
Lars Nørby Johansen er i dag bestyrelsesformand i ti selskaber og nævn, bl.a. Syddansk Universitet, Københavns Lufthavne A/S, Montana A/S, William Demant Holding A/S og Codan A/S. Men mest kendt er han i denne sammenhæng for at lægge navn til det udvalg, der formulerede den første kodeks til f god selskabsledelse på opdrag fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Derudover har han bl.a. været formand for udvalget ’Universitetsbestyrelser i Danmark’, der udgav rapporten: ”Anbefalinger for god universitetsledelse i Danmark”.. Ved siden af har han haft en lang toplederkarriere i erhvervslivet, senest som Koncernchef i Group 4 Securicor.
