Allan Søgaard indledte med: ”Jeg har ingen erfaring fra offentlige bestyrelser, men jeg har samlet rigtig meget viden om offentlig ledelse fra mit virke som formand for Ledelseskommissionen”.
Redaktør Jens Kristian Sommers oplevelse af Allan Søgaard Larsens oplæg på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2018
Baggrunden for Ledelseskommissionen var et behov for at få talt igennem, hvad vi gør med offentlig ledelse i Danmark. Han indledte med: ”Offentlig ledelse er på et højt niveau i Danmark, og offentlige ledere er rigtig gode til at styre økonomien – budgetoverholdelse er slet ikke til diskussion”. Den økonomiske disciplin skal fastholdes, men vi er nødt til at interessere os mere for de leverede ydelser: ”Vi skal have borgeren i centrum”.
Fire centrale pointer:
- Offentlig ledelse er en særlig disciplin
- Den store budgetdisciplin giver plads til at slække på styringen og give plads til ledelse
- Offentlig ledelse skal give værdi for borgerne
- Ledelse gør en forskel.
Pladsen for offentlig ledelse er langt snævrere end for private: Den politiske ledelse blander sig. Det faglige system har store ord at skulle have sagt om ledelse. Borgerne presser med egen agenda. Styring og lovgivning indsnævrer ledelsesrummet med kontroller og proceskrav.
Hvordan kan man så lede i det offentlige
- Benchlearning – ’man må faktisk stjæle med stolthed’
- Forvaltningscheferne kan give sig til at lede frem for at styre
”At lade dårlige institutioner i fred, er lige så slemt som at snyde i skat”.
Illustrative eksempler på offentlig ledelse og styring fra vidensafdækning for Ledelseskommissionen
Fra de mange interviews med offentlige ledere fremhævede han et illustrativt eksempel. Det var et interview med en Børn&Unge chef. Han sagde: ”Så længe der er ro på bagsmækken, dvs. ingen skandaler med offentlig interesse og budgetoverholdelse, så hører vi ikke noget fra topledelsen”.
Topledelsen styrer uden at interessere sig for ydelsen. Hvis man interesserer sig for ydelsen, så er man nødt til at lede.
Og kan man så lede inden for det offentlige serviceområde? Ja. Han havde nemlig også interviewet private udbydere af offentlige ydelser. F.eks. blev folkeskolereformen uden videre gennemført på friskolerne, for de har den grundopfattelse, at skolen er børnenes og forældrenes skole – det er ikke lærernes skole. Og når det således sætter borgeren i centrum, skaber de samtidig værdi og trivsel for medarbejderne – medarbejdertrivsel er altså ikke en modsætning til at sætte borgeren i centrum, tværtimod.
Men ledelse kræver forankring. I Kalundborg talte han med en skoleinspektør, der netop havde sat sig selv i spidsen for at forandre skolen – altså lede – så borgerne kommer i centrum. Det gav ham en sag om dårligt samarbejde. Så ja, lederen skal sætte retningen og interessere sig for den leverede ydelse, men medarbejderne skal være med.
Det er ikkeentydigt let at sætte borgeren i centrum, for de mange interessenter har forskellige bundlinjer – i det offentlige er der reelt flere bundlinjer. Her er det mere enkelt i private virksomheder. Private virksomheder har også flere bundlinjer, men markedets ru rullen kværner skruppelløst og overtrumfer i sidste ende alt, for klarer man ikke markedsvilkårene, er man out of business.
Faglighed skal bære indsatsen for ’Borgeren i Centrum’. Hele det faglige system kan være en rigtig stærk samarbejdspartner til at få faglighed ind og få den forankret i organisationen. Bagsiden er, at en del faglige organisationer og udvalg bruger deres position til interessevaretagelse, hvilket er i diametral modsætning til at sætte borgeren i centrum.
Eksempler på lavthængende frugter, der kan frisætte midler til øget offentlig service
- I kommunerne er der stordriftsfordele. De kan f.eks. samle bogholderi og lønadministration frem for at have parallelle systemer i hver kommune – det har Staten f.eks. gjort med ”Udbetaling Danmark”, hvilket både øgede kvaliteten og sænkede omkostningerne. Går man skridtet videre og flytter det til Indien, er der rigtig mange penge i det. Sådan vil en privat virksomhed gøre
- Overenskomsterne og de lokale aftaler er meget stive. Det politiske niveau og de offentlige ledere skal tage den kamp, så de fremmer muligheden for at sætte borgeren i centrum frem for at begrænse dem.
Vejen til at styrke ledelse i det offentlige
Allan Søgaard Larsen sluttede sit oplæg med tre centrale nøglekrav for at kunne udvikle offentlig ledelse:
- Klar i hovedet – man skal lave klare analyser
- Varm om hjertet – man skal gå i indgreb med opgaven og være til stede
- Kold i røven – kan ledelsen ikke levere, skal man skifte den ud.
