Vanskeligt at fastholde mål i offentlige fusioner

Balancen mellem at have ét fokuseret kerneområde og stordriftsfordele gennem offentlige fusioner og samarbejder eksisterer ikke. Nogle gange er bestyrelsen ikke selv herre over valget

Pia Gjellerup
Bl.a. bestyrelsesmedlem i Gefion og DONG. Hovedsynspunkter ved Årets Offentlige Bestyrelseskonference 3. oktober 2013.

Mange offentlige institutioner bliver placeret i en fusion – nogle på eget initiativ, andre som resultater af politiske beslutninger. Uanset udspringet, skal bestyrelsen gøre sig overordentlig klart, hvad der er målet med fusionen.

Der kan være mange gode og saglige mål med en fusion, der skaber langt større størrelse. Men disse mål vil ofte konflikte med nogle hensyn, som man også gerne vil have varetaget. Her gælder det om at vælge. For man kan ikke få det hele. Man skal satse på nogle afgørende mål, og så kan man – hvis man er meget bevidst og åben om det – også hindre, at enkelte forhold, som stordrift ellers vil kunne komme til at eliminere, alligevel bliver varetaget ved en målrettet indsats, der kompenserer for den umiddelbare virkning af stordriften.

For at eksemplificere dette kan Kommunalreformen nævnes – den største fusion i Danmark nogensinde. Under lovbehandlingen af reformen var Danske Bank inviteret til at fortælle om deres erfaringer med at fusionere store organisationer på en høring i Folketinget. Som afslutning pointerede oplægsholderen: ”Men det, I skal i gang med, er så meget større”.

Virkelig mange borgere indgik i en helt ny kommune med ny politisk repræsentation, hovedparten af medarbejderne skiftede chefer og kolleger, og mange skiftede arbejdssted og sågar -opgaver. Man kan ikke beskylde den offentlige sektor for at mangle mod til forandring.

Målene var klare – blev de fulgt op?

Målet med Kommunalreformen var at sikre kommuner af en sådan størrelse, at hver kommune kunne have faglig kapacitet og økonomisk styrke til at løse de kommunale opgaver, der blev defineret i den opgavestruktur, som var en væsentlig del af den samlede reform. Man ønskede, at:

  • Skabe et stærkere fagligt miljø
  • Åbne for større udbud – flere valg
  • Øge udbyttet af grundomkostninger
  • Opnå færre grænser

Fastholde nærhed og inddragelse – det konfliktende hensyn!

Disse mål blev ikke fastholdt i selve gennemførelsen af reformen. Gennemførelsen var præget af, at kommuner hastigt klumpede sig sammen af frygt for ellers at blive til overs, og at størrelse kom til at betyde alt, uden empirisk belæg herfor. På den måde blev der ikke hæget om de faglige mål eller sikret, at det hensyn, som ville kunne komme i klemme – nærheden og inddragelsen af borgerne – blev søgt kompenseret.

En nødvendig reform fik en længere vej til succes, fordi målene ikke blev fastholdt som de centrale.

Følelser skal anderkendes

Mange føler for deres institution og dens kultur, og den slags er der sjældent respekt for i en fusionsproces. Men at se bort fra følelserne og lade som om, de ikke har en relevant plads i processen, får ikke følelserne til at gå væk – tværtimod. Så lever de som en underliggende modstand, der også sinker en fusions succes. Selv om det er svært at håndtere, må følelserne på bordet. At være åbne over for den kulturelle identitet er vejen til at oversætte dens positive sider til medvirken i en fusion.

Politikerne underløber deres egne fusioner, så selv de bedste fusioner får uventet modvind

Politireformen er en af de bedst designede offentlige fusioner. Der var et klart behov for at kunne skabe en organisering, som kunne håndtere den hårdeste og den organiserede kriminalitet. Det krævede større og mere specialiserede enheder, hvilket blev skabt med fusionen. Men en dag manglede der betjente til en lille sag på Gilleleje Havn, hvorefter de politisk ansvarlige på stribe undsagde politireformen. Da hele øvelsen i politireformen var at trække betjente ind fra lokalstationerne til at bekæmpe den mest indgribende og organiserede kriminalitet, var der også den åbenlyse konsekvens, at der en gang imellem må mangle betjente på Gilleleje Havn. Netop her burde politikerne rejse sig og forsvare den reform, som de var enige om, og som havde klare mål. Men de fortrød, fordi det var lettere i situationen at tale pressen og befolkningen efter munden.

Man kan ikke få det hele, men altid noget

Trods fejlgreb i tilrettelæggelsen og gennemførelsen af offentlige fusioner, så lander de fleste på benene på et eller andet tidspunkt. Og når man ser på fusionerne i såvel offentlige som private selskaber, så er det utrolig meget, man kan opnå, hvis bare man er konsekvent. Så derfor er rådet ved fusioner:

  • Vend tilbage til mål og resultater, så der er noget at måle op imod
  • Vær tro over for målene – ellers ved man heller ikke, hvor der er behov for at justere.

Sæt et realistisk ambitionsniveau

  • Vær klar til at vælge – alt andet er utroværdigt
  • Man kan ikke få både og – men man kan målrettet modvirke enkelte tab
  • Hvis man tror, man kan få det hele, bliver det tilfældigt, hvad man får.

Der er ikke en balance – der er mange valg!

”Balancen mellem at have ét fokuseret kerneforretningsom­råde og stordriftsfordele gennem fusioner og samarbejder” var temaet for Pia Gjellerups oplæg

Hvordan kan man balancerer man mellem klar profil versus flere muskler når man overvejer fusioner. Det ville vi gerne have belyst, og derfor bad vi Pia Gjellerum med sin ministererfaring og bestyrelsesposter i bl.a. DONG om at vurdere om´en sådan balance findes og i givet fald, hvordan man finder den.

 

Vedhæftninger

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C