Udsigten bag bestyrelsesprotokollen

Et ’kig’ på tværs af og bag om bestyrelsesprotokoller, regnskaber, budgetter, strateginotater mv. kan give nye bestyrelsesmedlemmer og formænd et solidt indblik i den institution/virksomhed, de får ansvaret for

Jens Kristian Sommer
Redaktør
Dagens Dagsorden

En kommende bestyrelse ’arver’ direktøren, budgettet, strategien og ’alt det andet’. Selvom der er et omfattende skriftligt dokumentationsmateriale, kan det give en helt anden indsigt i virksomheden/institutionen, når kommende bestyrelse (formand) også kender afgående bestyrelses (formands) vurderinger af direktøren, budgettet og strategien og i tillæg hertil de risici og muligheder, de ser for virksomheden/institutionen fremover. Artiklen bygger på interview med ti bestyrelsesformænd. Læs om dem i artiklen Hurtig beslutningskraft...

Redskaber omsætter strategi til handling

Baggrunden for strategiindsatsen, de konkrete handleplaner og proceserfaringerne er vigtige at kende for tiltrædende bestyrelse, fordi de er styrende for virksomheden/institutionen, og fordi det samtidig er inspiration til såvel indhold som proces i tiltrædende bestyrelses indsats med at skabe strategi og handling.

F.eks. har Designmuseum Danmark årlige strategiforløb – større forløb hvert tredje år. Her kigges der fremad, og der udarbejdes årlige handleplaner. Om handleplanerne fortæller Flemming Lindeløv, at der aktuelt arbejdes på at tiltrække flere turister blandt museumsgæsterne, og her kigger bestyrelsen også indad, nemlig om der er tilstrækkelige kompetencer på området, eller om den skal styrke sig med eksterne.

CPH West har udarbejdet et Strategikort (hent kortet her) ud fra bestyrelsens overordnede strategiske mål. Claus Hensing fremhæver, at strategikortet giver konkrete sammenhængende pejlemærker på alle niveauer af skolens liv. Dermed bliver strategien styrende for beslutningerne i hverdagen, og bestyrelsen får målepunkter på, i hvilken grad strategien bliver realisteret.

Se trusler og muligheder

Bag ved strategiprocesserne ligger analyser af virksomheden/institutionen – ofte systematiseret i en såkaldt SWOT. Men SWOT bliver aldrig bedre end den perception, bestyrelsen har. I processen er der ofte en lang række overvejelser og detailanalyser (mellemregninger), inden SWOT er færdig. Mellemregningerne om virksomheden/institutionen, dens interessenter og det samfund/marked, den navigerer rundt i, kan tiltrædende bestyrelse have glæde af at forholde sig til på to måder:

  • Vurderingerne og synspunkterne kan perspektivere tiltrædende bestyrelses analysearbejde forud for deres strategiudvikling for de næste fire år
  • De giver en helt grundlæggende forståelse for afgående bestyrelses vurdering af virksomheden/institutionen og dermed en vigtig indsigt for tiltrædende bestyrelse til at forstå de drøftelser og beslutninger, afgående bestyrelse har foretaget.

Den nye bestyrelse skal have et opdateret ”minekort”

For museer er brand, oversvømmelser og andre fysiske trusler livstruende, uanset hvor godt museet er forsikret. Derfor skal ny bestyrelse have en grundig introduktion til afgående bestyrelses vurdering af trusselsbilledet, og hvilke konkrete foranstaltninger man har gjort for at imødegå dem. En anden type ”mine” er verserende eller truende retssager om væsentlige forhold – det kan være alt fra tvister af direkte økonomisk betydning, f.eks. om ejendomsrettigheder eller byggesager, eller tvister, der kan skade imaget, f.eks. omkring fyringer af medarbejdere. Det afgørende er, at afgående bestyrelse fortæller tiltrædende bestyrelse om de miner, de ser, så tiltrædende bestyrelse kan vurdere, om de vil gøre noget særligt her og nu. Miner af en lidt anden karakter er de udfordringer man bl.a. har i Guldborgsund Forsyning, hvor man skal have renset spildevandet fra de sidste 1.800 ejendomme uden for kloaknettet. Minerne består i, at mange husejere har svært ved at få finansieret deres eget bidrag. Helle Munk fremhæver, at de erfaringer med borgerhåndtering og udarbejdelse af finansieringsløsninger for de 2.300 ejendomme, der blev tilsluttet kloaknettet i hendes formandsperiode, er en afgørende viden for den nye bestyrelse.

Budget, likviditet og regnskab kræver særlig overlevering

Tiltrædende bestyrelse skal sikre virksomhedens/institutionens økonomi uden reelt at have indflydelse på den. I den første tid er virksomheden/institutionen i alt væsentlighed bundet op på dispositioner foretaget af afgående bestyrelse. Derfor er det helt afgørende, at tiltrædende bestyrelse får en dybtgående indsigt i økonomien og redskaberne til at ovevåge den. F.eks. tilbyder Bodil Due sine nye bestyrelsesmedlemmer, at sekretariatschefen kan give en uddybende indføring i skolens økonomi-rapporteringsmetoder, så de hurtigt forstår strukturen og dermed kan følge udviklingen i skolens økonomi. Flemming Lindeløv anbefaler, at tiltrædende bestyrelsesformand tager et møde med revisor og her gennemgår f.eks. de seneste to regnskaber for at få et uvildigt syn på virksomhedens/institutionens økonomiske situation.

Direktørens formkurve kan afgående bestyrelse vurdere

Direktøren er bestyrelsens redskab til at realisere deres visioner. Det kræver et tillidsfuldt samarbejde mellem særligt bestyrelsesformand og direktør. Og derfor lægger de fleste interviewede bestyrelsesformænd vægt på, at der skabes så gode rammer som muligt for, at ny formand og eller ny direktør sammen kan finde den form, hvor de kan skabe fremdrift for institutionen. Brian Bertelsen fremhæver, at når der kommer nyt blod, opstår der nye muligheder. Derfor er kombinationen af en erfaren formand og en ny direktør eller omvendt ideelt for nytænkning. Flemming Lindeløv er enig i denne betragtning, men da kommende bestyrelsesformand ’arver’ direktøren, skylder afgående bestyrelse ifølge Flemming Lindeløv den tiltrædende bestyrelsesformand en ’deklaration’ af direktøren, f.eks. i form af en SWOT på direktøren, så tiltrædende bestyrelse ved, hvordan afgående bestyrelse har oplevet direktørens performance, svagheder og styrker.

Inspiration til den værdiskabende bestyrelsesindsats

Bestyrelsen i Aarhus Købmandsskole har i efteråret 2013 gennemført et heldagsstrategiseminar med ekstern oplægsholder om den ”Værdiskabende Bestyrelse”. Efterfølgende har bestyrelsen kigget på egne roller og performance de senere år – hvor de har gjort det godt, og hvor de kan gøre det bedre. Ud fra dette har Karina Boldsen udarbejdet et strateginotat, der ligger klart til den nye bestyrelse, så de kan drage nytte af det fremadrettet, og den afgående bestyrelse får sat punktum for de resultater og den indsats, de har udøvet de sidste fire år. Blandt forbedringspunkterne er behovet for, at medlemmerne mere ’aggressivt’ sikrer, at deres baglande får mere fokus på uddannelse, aktivt bakker op om Aarhus Købmandsskole og løbende sikrer, at relevant information tilgår baglandene.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C